【正文】 人救，他也分不清哪個輕重。當(dāng)年紅軍正是因?yàn)橹乐袊藳]信仰，只信圣人，圣人如王陽明一樣做人做事理事圓融者，才能在做人做事上達(dá)到高度完美平衡，而一般的人，是沒這個水平的，因此，紅軍就將圣人分開兩個人，一個管人心，一個管打仗，因?yàn)橥昝赖氖ト藥装倌瓴懦鲆粋€。業(yè)績指標(biāo)解決了生存的問題，而管理隊(duì)伍的培養(yǎng)和管理體系的建設(shè)，決定了企業(yè)的未來發(fā)展?！　　　　　∪绻约菏菑母笨偂⒒蚩偙O(jiān)、或部門經(jīng)理上來第一次做總經(jīng)理，證明一下自己無可非議，其實(shí)，證明自己是有利有弊的，利的一面在于工作非常有激情、主動積極，弊的一面在于剛愎自用，為了證明自己的正確性而不太容易聽別人的意見。最終公司是決定開發(fā)哪種車型呢？如果是一個理性的參謀人才，可能根據(jù)數(shù)據(jù)分析，在決策上會選擇開發(fā)A車型，認(rèn)為A車型會有50%的客戶群體?！　　　★@然，老板和總經(jīng)理都是決策型人才，不是幕僚型人才，老板的事事干涉，會讓總經(jīng)理覺得自己只是個幕僚，認(rèn)為老板只需要個參謀就行了，而總經(jīng)理在幕僚方面是弱項(xiàng)?！　　　∪绻睦沓惺苣芰Σ粡?qiáng)，也許非常難以承受，碰到一個只是事事插手的老板只是內(nèi)心壓抑，如果再碰到個脾氣暴躁動不動就罵人的老板，那心理壓力就相當(dāng)大了，他會把他的負(fù)面情緒都發(fā)泄給部屬?！　　　№n非子的法家理論是獨(dú)裁的法治，現(xiàn)代企業(yè)的理論，是以分權(quán)、民主為基礎(chǔ)的。這樣，獨(dú)裁的人的自信，是建立在消弱部屬的決策次數(shù)的基礎(chǔ)上的。而且，老板調(diào)動這么多資源，肯定能將錯誤的決策也做對?！　　　∪绾谓Y(jié)合呢？就是工作要像泰勒制一樣標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，但是對于做到了的，應(yīng)經(jīng)常激勵，在一個非常規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，做到了是應(yīng)該的，但是民企不一樣，做到了標(biāo)準(zhǔn)的，前三名或前五名，每天搞個光榮榜，讓他們有成就感，而不僅僅感覺自己只是個執(zhí)行總經(jīng)理思想的工具，人都不希望自己成為工具?！　　　　　〔贿^，既然彎拐太急容易跌倒，總經(jīng)理的信中說當(dāng)年的銷售增長指標(biāo)是32%，這就很矛盾了?！　《鍪拢鍪碌囊?guī)則是計(jì)劃、控制、督導(dǎo)、反饋，做事是分輕重緩急的，如果用了平等心，大事小事不分，那就一團(tuán)糟，不可能幾塊錢的采購和幾萬幾十萬的采購，老板都同等的關(guān)注吧。所以，當(dāng)“用心做事”這種錯誤的口號提出來，一件事沒做好，就是心態(tài)不好，因?yàn)樾膽B(tài)不好，所以不信任對方，這種只能導(dǎo)致分裂和隔閡。事實(shí)上，股份是最能將雙方利益綁在一起的?！　　　　　。ǘ　τ诶习逭f的，要養(yǎng)活這幫員工，我認(rèn)為這有6070%是真話，3040%是借口（因?yàn)樗喠?0%的增長指標(biāo)），老板當(dāng)然希望新的總經(jīng)理，能兵不血刃的改良成功，不動一個人，這樣，他也有面子。　　總經(jīng)理必須了解老板在員工的穩(wěn)定與業(yè)績指標(biāo)之間的取舍和平衡，了解這個度，心中才掌握了原則，更好開展工作?！　∵€有一種是，設(shè)置一個部門，每天對公司的工作進(jìn)行檢查，不管大事小事都匯報(bào)給董事長，并直接去指揮下面的工作，直接對總經(jīng)理的日常工作造成極大的干擾，這種監(jiān)督是非常不恰當(dāng)?shù)?，會?dǎo)致主次不清，總經(jīng)理一天到晚忙于應(yīng)付檢查，而無法專心實(shí)施重要的工作?！　　　　　∵€有一點(diǎn)是：他們在這個企業(yè)付出了很多，他們的青春全都奉獻(xiàn)了這個企業(yè)，但是成長有限，到社會上去，不一定找得到合適的工作?！　∫粋€老板，第一次創(chuàng)業(yè)成功，有常人不及的地方?！　±习迩啡迸c職業(yè)經(jīng)理人打交道的經(jīng)驗(yàn)，總經(jīng)理也欠缺在民企工作的經(jīng)驗(yàn)。　　　　　　總結(jié)：　　當(dāng)我先看老板的回信，我初步覺得中肯，后來找到職業(yè)經(jīng)理人的信，再細(xì)細(xì)品味。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？　　　　　　一些老板，只看到其它的企業(yè)由于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，成功進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，卻不知道這些企業(yè)的老板進(jìn)行了脫胎換骨式的改變。其實(shí)，員工不離開公司，老板為何不給他們股份呢？這說明老板很自我，以自我為中心，本來應(yīng)該老板更關(guān)心員工，因?yàn)閱T工相對于老板是弱者，但是員工是弱者卻寬容強(qiáng)者，對企業(yè)忠誠，老板為什么沒有感恩的心，與他們分享利益？居然越來越自我。如果是監(jiān)事會、或者向董事長單獨(dú)匯報(bào)的審計(jì)部門，每周或每月對經(jīng)營管理層進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察，對重大的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)，避免財(cái)務(wù)舞弊事件，或者對重大的決策執(zhí)行進(jìn)行稽查并匯報(bào)給董事長，不干予總經(jīng)理的日常工作，稽核出了問題，由董事長向總經(jīng)理進(jìn)行問詢，這是合理的。于是老板心里會想：“幸虧我當(dāng)初有效授權(quán)，不然，我的總經(jīng)理就離開了，也許每招一個總經(jīng)理都會離開，那么我和我的企業(yè)就不會像現(xiàn)在這樣成功了?！　∪绻窭习逭f的銷售指標(biāo)增長30%以上，那么肯定會傷到很多人，會解雇很多管理層?！　　　　　∫话銇碚f，做到了總經(jīng)理、副總級別的人，都是有一定能力的，否則，他不可能在原來公司混到這個職位，何況這個總經(jīng)理還是在二十多個候選人當(dāng)中選出來的，那肯定是其中的佼佼者。那么職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為老板這么不信任人，將來干得再好，也許老板就把自己掃地出門，那么自己幾年的艱辛付出就得到這種結(jié)果。所以態(tài)度決定一切是很極端的。用心做事，是有問題的?！　　　　τ诶习逭f的“彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷”，這個觀點(diǎn)我是認(rèn)可的，一個組織的變革，如果企業(yè)還處于贏利狀態(tài)，不建議激進(jìn)式的改革，而是漸進(jìn)式的改良。而且，基層的員工，很多是80后、90后的，他們不僅僅是為了錢來工作，他們希望快樂的工作，與70后是不同的。而這種打法，是部屬不敢去做的，因?yàn)樗麤]有這么大的權(quán)力去調(diào)集這么多的資源，而且做錯了也怕老板責(zé)怪?！　　　】偨?jīng)理在外企多年，但是骨子里深處，我認(rèn)為還是有較多的韓非子獨(dú)裁的“法家”思想，我的觀點(diǎn)是：在從人治走向法治的過程中，運(yùn)用一下未嘗不可，但是盡可能少運(yùn)用，不是到底線，不要輕易運(yùn)用。但是一個現(xiàn)代的企業(yè)，需要的是眾人的智慧，需要的是平等溝通、激勵為主，當(dāng)然，從人治走向法治的過程，適當(dāng)?shù)牧⑼惨?，只不過有個度，權(quán)力的運(yùn)用與個人魅力要適當(dāng)結(jié)合起來，一味的以德服人效果太慢了，當(dāng)初孔子就說過，像魯國這么大的國家，像周公一樣的以德服人，也起碼要三十年才能見到好的效果。如果不打算追求心靈的成長，可以放棄。但是幕僚式的人才，在決策上往往是弱項(xiàng)，比如馬謖，當(dāng)初諸葛亮對馬謖的判斷就是沒有分清幕僚式人才與決策型人才的分別，很多幕僚式人才也犯了這方面的毛病，認(rèn)為自己會出謀劃策，做起決策來就一定很厲害，結(jié)果，在這方面栽了很多跟頭，馬謖對自己的判斷也是如此，認(rèn)為自己會出謀劃策，對戰(zhàn)場的決策就一定很厲害，卻不知，參謀是基于不同的假設(shè)，戰(zhàn)場是基于實(shí)際對抗的動態(tài)博弈，很多老板在選人的時(shí)候也就是像諸葛亮一樣敗在這里?！　　　∨e一個例子：一個汽車公司去做市場調(diào)研，他們推出兩款車型，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)A車型有50%的人喜歡，50%的人不喜歡?！　〉且坏┙?jīng)營管理成功呢，總經(jīng)理能像姜子牙他們一樣分一杯羹得點(diǎn)股份嗎？飛鳥盡良弓藏、狡免死走狗烹成了中國大部分帝王的規(guī)律，能共患難不能共富貴是眾多民營企業(yè)的常態(tài)，能指望老板的道德嗎？　　所以，如果公司老板有將股份給管理層分享的決心并開始找方法實(shí)施，則職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該業(yè)績、團(tuán)隊(duì)、體系三者同步，短期利益與長期利益一起，否則，就沖業(yè)績做短期利益吧?！　τ诳偨?jīng)理認(rèn)為的根據(jù)銷售額、利潤率、資產(chǎn)保值增值才是判斷總經(jīng)理水平的指標(biāo)，我只認(rèn)同60%。當(dāng)年紅軍為什么要設(shè)政委一職，政委是只做人不做事，而軍長師長團(tuán)長等都是只做事不做人，因?yàn)楹芎唵?，做事會有壓力，會有思路的不同，肯定得罪人多，而做人則不同，沒有壓力，和人聊聊天，溝通一下感情，就像心理咨詢師心理疏導(dǎo)一樣，當(dāng)然不得罪人了，99%的人會說他是好人了。職業(yè)經(jīng)理人在這一方面，更加不能失德。一般的進(jìn)行培訓(xùn)，可以帶他們?nèi)ネ饷媛犚恍┱n，參觀一些好的企業(yè)，引導(dǎo)他們，將50%的一般的管理層，希望再出現(xiàn)20%的還不錯的出來，這樣就有40%是可以用的，要重視他們，多聽他們的意見，他們畢竟對產(chǎn)品熟、對公司內(nèi)部熟，如果總經(jīng)理重視他們，他們的大多數(shù)人還是會感激的。結(jié)果一件小事，經(jīng)過對上負(fù)責(zé)制的溝通方式，要三天才能解決。　　　　　　所以，總經(jīng)理要多找?guī)讉€在民企做高管的朋友，總結(jié)出老板平時(shí)經(jīng)常犯的一些問題，這些朋友抱怨多的問題，自己加以分析，哪些自己能忍受，哪些不能接受，不能接受的必須當(dāng)時(shí)和老板談判。如果這家公司虧損，你炒的人超過2個，即使業(yè)績很好，也勉強(qiáng)可以相抵，炒多了，你再好的業(yè)績也擋不住你走人的命運(yùn)。　　　　　　這段話，說明了職業(yè)經(jīng)理人對民企信息的判斷失誤，不知以前有沒在民企干過，如果在民企干過就知道，民企的老板獨(dú)裁已經(jīng)成為深深的骨子里的習(xí)慣，哪怕叫部屬去死，部屬在會議上都會給老板面子的，但實(shí)際執(zhí)行落實(shí)時(shí)，是不是這么一回事，就不得而知了，這種會議上講冠冕堂皇的話，會議會完全背其道而行之的做法，是民企的特色?！　　　　　《绻粋€真實(shí)的事或正確的道理，但是用情緒化的語言進(jìn)行表達(dá)，則很難被人接受，因?yàn)閷Ψ接星榫w上的對抗，情緒是負(fù)面的，傳遞的管道是有問題的，正確的道理用一個錯誤的管道表達(dá)出來，對方接受的就不是道理，而是負(fù)面情緒了。 作者：jfsongzy到后來這種情況變得越來越嚴(yán)重，抓不勝抓，防不勝防。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？　　 對具體事情的評價(jià)上，你習(xí)慣于只要結(jié)果。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進(jìn)來，但我們跟先進(jìn)外企的差距怎么就那么大呢？因?yàn)檫@是文化使然，需要一個融合的過程?！　?當(dāng)某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)。　　 三、 關(guān)于對下工作的推動上　　 你認(rèn)為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進(jìn)入企業(yè)后我設(shè)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)看成了一種掣肘，可這是我了解真實(shí)信息的重要窗口。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了！我們的企業(yè)又能走多遠(yuǎn)？　　 每當(dāng)我走進(jìn)企業(yè)的每一個角落，看到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴無不浸透了老臣們當(dāng)年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴(yán)寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關(guān)系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個企業(yè)血肉交融了?！　?你把業(yè)績指標(biāo)或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認(rèn)為。尤其是當(dāng)我無法清晰地感受到這種變革結(jié)果的時(shí)候?！　?說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認(rèn)可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。周圍的企業(yè)一個個在我面前倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復(fù)生，如果沒有這些九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到個中的滋味。SONG先生：你好！　　 我考慮再三，還是決定提筆給你回復(fù)這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。每一項(xiàng)措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎么做？先要適應(yīng)然后改變，談何容易！那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕將來某一天成為的罪人?！　≡趯Υ唧w問題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅(jiān)持，錯誤的就堅(jiān)決否定；而站在老板的角度上，有時(shí)即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕犧牲掉。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)?！　】梢岳斫?，在老板面對自己原有的那幫管理隊(duì)伍和新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理時(shí)，內(nèi)心十分渴望彼此之間能夠融合，但這種根源性的矛盾很難調(diào)和。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了有效推動，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱難。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。您對百余頁的診斷報(bào)告是認(rèn)同的，我們也不止一次的溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機(jī)會，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)