上海某公司財務集中管理方案設計(存儲版)
【正文】 流量預算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）21 / 36――存貨預算表（分月、分季、年度累計、整年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）五、全面預算編制的組織與管理：（1） 一把手工程。責任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標志。責任成本管理因缺乏系統性，故很難納入 CIMS。標準成本基本上排除了不應該發(fā)生的“浪費” ，因此被認為是一種“應該成本”。標準成本系統中，實際發(fā)生的成本被分為標準成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。如果成本差異數字不大，可以把差異全部作為當期銷貨成本的調整項目；如果差異較大，就應于期末在產品、產成品和本期產品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實際成本水平。 標準成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和處理上，這項工作由計算機自動完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進現場成本工作。第四條 成本中心的劃分與生產工藝流程及組織管理體制相結合。第十一條 “直接工人” 、 “制造費用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項目采用“標準費率”的方法制訂成本標準。第五章 差異分析 第十八條 公司實行兩極成本分析會制度，對成本差異進行分析。 第二十三條 本制度于九六年一月一日起執(zhí)行。32 / 36第十六條 消耗標準的修訂由各有關單位的“標準成本管理小組”提出申請，由成本管理處初審后，報公司“標準成本管理委員會”批準。第九條 各成本中心應按產品分別制訂消耗標準。第二條 公司設立“標準成本管理委員會” ，統一部署公司標準成本管理制度的推進，負責30 / 36成本標準制訂原則、成本標準的批準等工作；“標準成本管理委員會”下設辦公室，由成本管理處擔任，負責公司標準成本的日常管理，各有關單位設立“標準成本管理小組” ，負責貫徹、實施公司標準成本管理制度。 標準成本制度將成本管理的中心落在工序（機組） 。 差異處理差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合，最終確定產品的實際成本。 差異分析成本差異是指產品實際成本與標準成本之間的差額。 標準成本制 定生產制造活動發(fā)生實際成本標準成本計算成本差異處理匯總產品實際成本25 / 36標準成本系統包括標準成本、差異分析和差異處理三個有機組成部分。采用 CIMS是企業(yè)管理現代化的必由之路。（一） 推行標準成本制度的原因企業(yè)一直采用的是責任成本管理制度，成本目標以上年實績?yōu)榛A而加以確定，并以生產廠為責任單位，其主要內容是：以責任成本下降為核心，結合重點費用控制，重點指標跟蹤分析，強化基礎工作。6. 編制預算報告：a 銷售預算、應收款預算；b 生產預算；c 直接材料預算；d 直接人工預算；e 制造費用預算；f 單位成本與期末存貨預算；g 銷售及管理費用預算；h 其他現金收支預算；I 現金預算；j 預計損益表；k 預計資產負債表；l 預計財務狀況變動表。2022 年 112 月：全面預算執(zhí)行，做好統計與分析工作，總結經驗與問題，有條件地開展部分基礎工作。15 / 36第四， 集成信息系統。培訓工作逐層展開：一是針對中高層的培訓；二是針對業(yè)務人員的培訓。 （具體作法參照附件 1）五、推行目標管理方法，構建以財務管理為中心的運營機制目標管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調動員工積極性，提高企業(yè)的工作效率。建議采用彈性預算，當基礎信息工作和管理信息系統完善后，可考慮采用滾動預算或零基預算。這些制度為公司內控制度，只需結合公司的經營目標和內控要求來進行修改。理光財務部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。原因：資產管理報告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產使用等統計狀況的匯報；亦無人對此報告負責。原因：折舊計提方式不盡合理、折舊期太長深入原因：產品決策不準確。較為嚴重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運行上缺乏核查和控制。 原因：在生產物資管理制度中，規(guī)定應提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內容籠統，在付款時無太大的參考價值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。從目前來看，財務部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。公司目前尚未真正推行全面預算管理，全面預算管理理念亦未得到各部門的理解與重視。二、問題及原因分析財務部職能定位問題理光公司的財務部目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。 ） 原因：以前并未真正推行全面預算管理，公司亦未建立完善的標準成本管理體系，因此考評體系與之不配套（3）各部門的費用變動原因分析表是否定期編制并呈報中高層管理者（尚未得到業(yè)務部門證實） 。但是執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購合同副本不提交財務部。 （5）發(fā)票與月報數有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報僅統計入庫額度。比如 TX1 系列，計劃按 3 年產量來攤銷，如今該產品已不再生產，而設備成本尚未攤銷完畢。（3）資產使用、處置狀況不能準確，不能及時匯報。解決以上問題的措施財務管理只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關的部門的配合與支持，尤其需9 / 36要高層管理者的重視與推動。如信息報告制度、報銷制度等。（二）選擇全面預算方法全面預算方法：固定預算；彈性預算；零基預算；滾動預算等。結合本公司的經營特征，理光應確定標準成本體系的具體內容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動的重要依據，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。第一， 全面培訓。流程再造工作相對復雜且需要較多時間和精力，該工作應引起相關部門的重視。第三， 提交部門預測報告和計劃實現目標第四， 預測資源耗用量和能力需求注：理光目前情況下，各業(yè)務部門還有一項重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、物料清單—BOM、工作中心能力、運作效率等（三）財務部門第一， 明確全面預算管理理念第二， 配合項目組組織全面預算第三， 標準成本核算第四， 各部門目標平衡第五， 編制預算報告17 / 36三、全面預算管理推行計劃
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