【正文】 劃、品質(zhì)三大體系工作〇〇6風(fēng)險監(jiān)測記錄提醒協(xié)助風(fēng)險監(jiān)測小組做好監(jiān)測提醒工作〇7文化活動組織安排協(xié)助項(xiàng)目總經(jīng)理助理做好組織安排工作〇8風(fēng)險監(jiān)測記錄提醒協(xié)助風(fēng)險監(jiān)測小組做好監(jiān)測提醒工作〇根據(jù)項(xiàng)目管理部已編制項(xiàng)目施工及銷售配合計劃，該職位要承擔(dān)編制各分項(xiàng)任務(wù)的施工及銷售配合計劃，協(xié)調(diào)處理的現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量及成本控制；使各種計劃得以按時按質(zhì)實(shí)施。〇8設(shè)計問題的處理與設(shè)計經(jīng)辦人和設(shè)計院進(jìn)行對接，并具備自行解決問題和繪圖能力〇負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本舉措的總結(jié)，組織項(xiàng)目結(jié)算和結(jié)算分析的成本動態(tài)管理工作，負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的監(jiān)督審核。，在可調(diào)控的時間范圍內(nèi)及時協(xié)調(diào)各部門做出相應(yīng)調(diào)整，對重新調(diào)整的計劃進(jìn)行協(xié)調(diào)跟蹤落實(shí)。，協(xié)調(diào)設(shè)計部、營銷部、工程部、項(xiàng)目發(fā)展部，制定二期二級計劃。原三期工程主要圖紙預(yù)計會在明年年初完成，初步擬定在明年開春前完成調(diào)查招標(biāo)工作，開春后進(jìn)入正式的施工階段。 根據(jù)二期二級計劃，綜合風(fēng)險管理要求，提交給總包單位的計劃要點(diǎn)比項(xiàng)目計劃提前15~20天，由總包按此要求進(jìn)行編制和施工組織計劃的安排。將工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的單位來承擔(dān)，是保證建設(shè)工程質(zhì)量的基本前提。 與萬科有過多年的、良好的合作經(jīng)歷。將整個考察過程記錄在監(jiān)理考察報告中。按此流程考察：考察擬派項(xiàng)目經(jīng)理——考察擬派項(xiàng)目經(jīng)理正在做或曾經(jīng)做過的工地——可選：了解已同該專業(yè)分包單位擬派項(xiàng)目經(jīng)理合作過的甲方項(xiàng)目經(jīng)理對該專業(yè)分包單位及項(xiàng)目經(jīng)理的評價。：給水管材、水龍頭、排污雨水立管等。、設(shè)備采購、設(shè)備采購可選范圍：除甲供材料設(shè)備、甲方指定材料設(shè)備之外的材料設(shè)備，分為三大類：一是主材、裝飾材料、大型設(shè)備；二是其他材料、設(shè)備；三是輔助材料。，經(jīng)過監(jiān)理考察，許可后才能采購。：對監(jiān)理在實(shí)施管理過程中出現(xiàn)未嚴(yán)格按正常管理程序或未能充分實(shí)施管理職責(zé)時進(jìn)行監(jiān)督，使之管理行為在受控狀態(tài)下正常進(jìn)行；對影響質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工、成本、工程款的審核等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)施二級管理，確保整個項(xiàng)目處于受控狀態(tài)之下。有確保監(jiān)理計劃實(shí)施的管理人員安排計劃。、三層結(jié)構(gòu)頂板完成時間、六層結(jié)構(gòu)頂板完成時間、九層結(jié)構(gòu)頂板完成時間、十一層結(jié)構(gòu)頂板完成時間、首層外腳手架拆除完成時間、靠開放區(qū)三層以下外腳手架拆除完成時間、三層以上外腳手架拆除完成時間、三層以下毛坯房提交完成時間、屋面工程完成時間、垂直運(yùn)輸設(shè)備拆除完成時間、粗裝修完成時間、竣工驗(yàn)收完成時間、備案驗(yàn)收完成時間）采取監(jiān)理措施：如每周通過資源計劃的監(jiān)督控制以及甲方對總包、專業(yè)分包單位、甲供材料設(shè)備供應(yīng)商的獎罰措施實(shí)施監(jiān)理措施，充分利用甲方授權(quán)額度實(shí)施監(jiān)控管理。針對實(shí)施情況做出相應(yīng)處理措施。，并做好每分項(xiàng)工程具體部位的檢查記錄、整改記錄、驗(yàn)收記錄。：供方提供增加工程項(xiàng)目報價——需要更改的項(xiàng)目由甲方工程師擬稿——甲方成本員審核價格、甲方項(xiàng)目總經(jīng)理（或總經(jīng)理助理）審批——發(fā)出指令給監(jiān)理、供方辦理簽收手續(xù)——供方實(shí)施——監(jiān)理驗(yàn)收核對數(shù)量、甲方驗(yàn)收核對數(shù)量——監(jiān)理、甲方簽名確認(rèn)。，提供現(xiàn)場管理的相關(guān)意見。，監(jiān)理和甲方有權(quán)按合同約定做出相應(yīng)的措施（如罰款、拆分項(xiàng)目、接替管理、終止合同等）確保計劃的如期實(shí)施。，總包可以將非關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的調(diào)整報經(jīng)監(jiān)理和甲方同意后進(jìn)行調(diào)整。將獎勵處罰條款納入到合同管理中去。（如獎勵、處罰、調(diào)整承包范圍、補(bǔ)充協(xié)議、支付進(jìn)度款和結(jié)算款、終止合同等），確保合同雙方利益的實(shí)現(xiàn)。、工作計劃、上周未完成工作及補(bǔ)救措施，并參加每周五由監(jiān)理組織的項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作會議，并將會議落實(shí)的計劃組織資源落實(shí)到每天工作中。將獎勵處罰條款納入到合同管理中去。乙方準(zhǔn)備驗(yàn)收記錄，驗(yàn)收合格，監(jiān)理在驗(yàn)收記錄上簽字后，乙方可進(jìn)行隱蔽和繼續(xù)施工。、甲方驗(yàn)收為止。. 甲方、監(jiān)理不能按時進(jìn)行驗(yàn)收，應(yīng)在驗(yàn)收前2小時（工作時間段）以書面形式向乙方提出延期要求，延期不能超過4小時（工作時間段）。項(xiàng)目現(xiàn)場成本管理參加城市花園設(shè)計工作小組工作，并就項(xiàng)目管理、施工技術(shù)方面提供設(shè)計成本參考意見，減少設(shè)計變更工作。、監(jiān)理、供方技術(shù)主管組織項(xiàng)目專業(yè)工程師熟悉圖紙，分別從項(xiàng)目管理、施工技術(shù)、成本角度發(fā)現(xiàn)問題。 對于工程中發(fā)生的現(xiàn)場簽證，現(xiàn)場監(jiān)理和項(xiàng)目管理部專業(yè)工程師應(yīng)負(fù)責(zé)審核承包商上報的工程量；成本管理部負(fù)責(zé)每月的設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證和零星工程結(jié)算的終審工作。：項(xiàng)目管理部任何向合作方下達(dá)的管理行為都不能以口頭交代代替書面工程業(yè)務(wù)指令單，減少因此帶來的成本風(fēng)險和管理不規(guī)范。、公司領(lǐng)導(dǎo)、營銷負(fù)責(zé)人等根據(jù)市場的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，通常這種變化是無法改變的。、檢查控制不力、驗(yàn)收流程不嚴(yán)密造成，這種情況是可以采取措施減少的。 減少項(xiàng)目報批報建拖延：成立大連萬科城市花園聯(lián)合工作協(xié)調(diào)小組，每周定期召開一次工作協(xié)調(diào)會議，就相互之間的配合工作進(jìn)行協(xié)調(diào)安排，減少設(shè)計拖延對項(xiàng)目報批報建的影響。了解公司對該項(xiàng)目資金的支付計劃及分配情況。無版本標(biāo)記的，按以下編號規(guī)則標(biāo)識：根據(jù)文件不同版本的產(chǎn)生時間及內(nèi)容標(biāo)識，修訂狀態(tài)從0、1…到9依次遞增，版本由A、B…到Z依次遞增。 ，移交物業(yè)管理處的資料需要報總經(jīng)理批準(zhǔn)。，會議召集人在電話通知參加會議者必須在電話約定的時間或限定的時間內(nèi)到達(dá)會場。為施工現(xiàn)場人員提供一個健康、清潔的工作環(huán)境，為現(xiàn)場周圍的居民提供良好的環(huán)境。 架構(gòu)姓名責(zé)任組長組織制定環(huán)保工作計劃、工作程序及檢查辦法。記錄各施工單位環(huán)保、文明施工方面的不良記錄。供方 提供安全管理架構(gòu)及職責(zé)、各施工方案安全風(fēng)險評估、必要的安全管理措施及完成時間、獎懲制度以及安全會議制度。 甲方安全管理人員有權(quán)對違反安全管理規(guī)定的行為進(jìn)行處罰，具體處罰辦法如下表： 項(xiàng)目第一次第二次第三次第四次安全帽口頭警告書面警告罰款100元/人/次罰款200元/人/次或責(zé)令供方清除工人出場通道/圍欄口頭警告書面警告罰款100元/人/次罰款200元/人/次或責(zé)令供方清除工人出場高空墜物口頭警告書面警告罰款100元/人/次罰款200元/人/次或責(zé)令供方清除工人出場防火措施口頭警告書面警告罰款100元/人/次罰款200元/人/次或責(zé)令供方清除工人出場易燃、易爆品保管口頭警告書面警告罰款100元/人/次罰款200元/人/次或責(zé)令供方清除工人出場施工機(jī)械口頭警告書面警告罰款100元/人/次罰款200元/人/次或責(zé)令供方清除工人出場施工用電口頭警告書面警告罰款100元/人/次罰款200元/人/次或責(zé)令供方清除工人出場說明：口頭警告可以向供方違反安全管理的當(dāng)事人發(fā)出，但必須向供方發(fā)出該工人違反安全管理的書面意見，并有相關(guān)的記錄。：項(xiàng)目管理部全體人員。 培訓(xùn)對象：負(fù)責(zé)該項(xiàng)工程質(zhì)量、進(jìn)度的現(xiàn)場工程師。 項(xiàng)目管理部員工來自不同的公司，也有不同的工作經(jīng)歷，也總結(jié)了不少的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，通過發(fā)掘內(nèi)部員工的參與意識，積極倡導(dǎo)項(xiàng)目管理部內(nèi)部員工總結(jié)案例，將有用的案例組織進(jìn)行培訓(xùn)。 針對如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)調(diào)溝通、供方管理、信息溝通等細(xì)節(jié)和要點(diǎn)進(jìn)行抽查。1工程移交，有關(guān)機(jī)電設(shè)備施工單位應(yīng)編制規(guī)范化操作規(guī)程，并對物業(yè)管理人員進(jìn)行操作、維修及管理的系統(tǒng)培訓(xùn)。 針對合同條款中應(yīng)注意的條款進(jìn)行抽查。：各專業(yè)工程師、工程部專業(yè)工程師。：工程部、成本部或項(xiàng)目管理部有關(guān)人員。 1項(xiàng)目管理部培訓(xùn)計劃總則：為有效控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目管理部員工對有關(guān)合同的理解、提高其專業(yè)知識和管理水平。，其流程為：供方自檢驗(yàn)收——監(jiān)理檢查驗(yàn)收——供方整改——監(jiān)理、甲方復(fù)查驗(yàn)收。 參加安全設(shè)施檢查驗(yàn)收工作并做好記錄。同時通知有關(guān)部門整改，并指派專人進(jìn)行跟蹤，確保及時解決問題。5化學(xué)品管理防止化學(xué)污染。，如油漆、洗石水、板模油等均應(yīng)設(shè)置儲漏盆，防止溢出；化學(xué)品應(yīng)標(biāo)明其名稱，部分化學(xué)品還應(yīng)貼上警告性標(biāo)志如有毒、易燃、易爆等。工程竣工時，所有工程文件要移交相關(guān)部門永久保存。文件管理為有效控制項(xiàng)目管理部印章的使用，印章用途由項(xiàng)目總經(jīng)理審批并辦理登記手續(xù)。、過松：項(xiàng)目管理部加強(qiáng)與成本部的協(xié)調(diào)工作，提供項(xiàng)目管理部對成本控制的建議，配合成本部對每分項(xiàng)工程的計算及分析，獲得分項(xiàng)工程的成本數(shù)據(jù)加強(qiáng)現(xiàn)場成本控制管理工作。：成立聯(lián)合設(shè)計工作小組，每周四定期召開協(xié)調(diào)會議，設(shè)計部加強(qiáng)與集團(tuán)及區(qū)域設(shè)計總監(jiān)、公司領(lǐng)導(dǎo)、營銷負(fù)責(zé)人、設(shè)計負(fù)責(zé)人的各種溝通，特別是設(shè)計理念、設(shè)計思路、設(shè)計方案的變化，加強(qiáng)了解設(shè)計規(guī)范管理部門的動態(tài)，及時獲得來自上級部門的各種設(shè)計變化，減少設(shè)計拖延。，有針對性的措施不明確造成，這種情況是可以采取措施減少的。項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)應(yīng)將每月工程的實(shí)際支出與計劃支出做動態(tài)比較，分析原因，及時控制超支。，盡量加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)，包括與設(shè)計部、項(xiàng)目發(fā)展部、營銷部、財務(wù)部、成本部等部門，定期（或每周）召開一次協(xié)調(diào)工作會議解決各部門之間協(xié)作配合問題。、甲指設(shè)備材料，工程管理部、成本管理部要廣泛考察設(shè)備材料廠家，在保證工程質(zhì)量的前提下，選擇適當(dāng)?shù)蛢r設(shè)備材料。檢驗(yàn)合格，甲方承擔(dān)由此發(fā)生的費(fèi)用，賠償乙方損失，并相應(yīng)順延工期。驗(yàn)收不合格，乙方在監(jiān)理限定的時間內(nèi)修改后重新驗(yàn)收。所有施工樣板費(fèi)用均已在合同價中包括,不再另外計價。 ，乙方應(yīng)進(jìn)行自檢，并在隱蔽驗(yàn)收前24小時以書面形式通知監(jiān)理驗(yàn)收。，實(shí)行分項(xiàng)工程檢查驗(yàn)收制度，分項(xiàng)工程檢查驗(yàn)收流程為：供方施工班組：供方施工班組：自檢——供方：自檢——監(jiān)理：全面檢查；甲方：甲方專業(yè)工程師抽檢（關(guān)鍵部位與監(jiān)理一起全檢）——供方整改達(dá)到要求——監(jiān)理、甲方專業(yè)工程師：復(fù)檢驗(yàn)收——進(jìn)入下一道工序。根據(jù)過程中將可能出現(xiàn)的情況按附件格式整理，組織相關(guān)管理人員討論最終確定。，監(jiān)理和甲方有責(zé)任就協(xié)作方造成供方損失進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，并同供方共同調(diào)整計劃。，并就疑問咨詢合同雙方。、安全、文明施工實(shí)施情況進(jìn)行檢查，做好質(zhì)量、安全、文明施工檢查記錄。，監(jiān)理和甲方有責(zé)任就協(xié)作方造成總包損失進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，并同總包共同調(diào)整計劃確保里程碑。，提供相應(yīng)配合計劃，包括不同銷售時期的平面布置調(diào)整計劃、宣傳配合計劃、銷售配合指揮小組名單等。減少因各種不必要的手續(xù)帶來的影響。%并有檢查記錄，在規(guī)定的驗(yàn)收時間內(nèi)供方整改必須達(dá)到100%的合格率，否則，監(jiān)理按合同支付違約金。針對到位情況做出相應(yīng)處理措施。造成里程碑拖延的，監(jiān)理按合同支付違約金。、每季度進(jìn)行合同考核，由項(xiàng)目管理部或工程部組織進(jìn)行。：對監(jiān)理在管理過程中遇到來自總包、專業(yè)分包單位、甲供材料設(shè)備供應(yīng)商的阻力，甲方給予大力支持，并協(xié)同監(jiān)理做好供方的管理工作。，在監(jiān)理單位辦理材料設(shè)備采購許可手續(xù)并報甲方備案，總包和專業(yè)分包才能采購。按此流程考察：獲知潛在優(yōu)秀材料設(shè)備供應(yīng)商——材料設(shè)備供應(yīng)商送資質(zhì)、業(yè)績資料——選擇合適的材料設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行面談——考察材料設(shè)備供應(yīng)商的工廠、工人工作環(huán)境、管理人員辦公環(huán)境——了解同行對該材料設(shè)備供應(yīng)商的評價——可選：了解已同該材料設(shè)備供應(yīng)商合作過的甲方項(xiàng)目經(jīng)理對該材料設(shè)備供應(yīng)商的評價由成本部組織，項(xiàng)目管理部協(xié)助配合。：櫥柜、抽油煙機(jī)等。通過各種途徑了解潛在的優(yōu)秀專業(yè)分包單位，在考察過程中，如有進(jìn)一步考察意向，再進(jìn)入下一步。 由于項(xiàng)目及其管理團(tuán)隊(duì)不同，需要管理理念和管理方式切合的監(jiān)理小組來配合。 房建施工總承包壹級及以上216。按此流程考察：考察擬派項(xiàng)目經(jīng)理——考察擬派項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)——考察擬派項(xiàng)目經(jīng)理正在做或曾經(jīng)做過的工地——了解已同該總包單位擬派項(xiàng)目經(jīng)理合作過的甲方項(xiàng)目經(jīng)理對該總包單位及項(xiàng)目經(jīng)理的評價。（監(jiān)理、總包、專業(yè)分包、材料供應(yīng)商等）宣傳禮貌待客戶，并要求供方做此方面的承諾和措施確保善待客戶。 。在符合本地區(qū)規(guī)定，兼顧協(xié)調(diào)管理難度的情況下，工程招標(biāo)方案優(yōu)先考慮多分包，鋁