【正文】 最大限度地不發(fā)生事故、不損害人身健康、不破壞環(huán)境，創(chuàng)國(guó)際一流的HSE業(yè)績(jī)”。同時(shí)，采用國(guó)際上先進(jìn)的安全評(píng)價(jià)方法，對(duì)在役裝置的安全性進(jìn)行評(píng)價(jià)。作為管理者，他對(duì)廠方負(fù)有責(zé)任，需要管理好這一時(shí)間和空間所發(fā)生的每一件事，包括對(duì)產(chǎn)量、成本和質(zhì)量的控制；對(duì)人的調(diào)配；計(jì)劃的制定；機(jī)器設(shè)備的維修保養(yǎng)；車間房屋的管理；安全措施的采??；業(yè)務(wù)聯(lián)系；人事問(wèn)題的處理；上層政策的傳達(dá)以及協(xié)調(diào)好與生產(chǎn)流程有關(guān)的工作。設(shè)備的額定損耗量很高，但又沒(méi)有任何維修計(jì)劃。知識(shí)點(diǎn)：l 資源的調(diào)度l 生產(chǎn)中的資源l 資源管理流程案例二銷售部根據(jù)各閥門種類，從最暢銷、價(jià)格約５０萬(wàn)英鎊的到訂量更少、價(jià)值大約１萬(wàn)英鎊，貴賤不等。由于包含制造時(shí)間和運(yùn)輸時(shí)間，美國(guó)方面加工英國(guó)訂貨得提前４個(gè)月通知?？ㄆ铝行畔ⅲ?　　大小與規(guī)格（鋼管的大小與規(guī)格）　制成的零件（維克多公司由此制成的元件以及零件號(hào)） 　　條碼（維克多為管子所標(biāo)的零件號(hào)） 　　轉(zhuǎn)變系數(shù)［允許倉(cāng)庫(kù)將發(fā)貨量度（重量）轉(zhuǎn)換為使用量度（長(zhǎng)度）］一旦出現(xiàn)差錯(cuò)便一直在卡上繼續(xù)，直至該存貨變?yōu)榱愦尕?，或者存貨核檢時(shí)方能發(fā)現(xiàn)。知識(shí)點(diǎn)l 庫(kù)存控制l 原料采購(gòu)l 供應(yīng)商選擇l 供應(yīng)商的責(zé)任l 服務(wù)品質(zhì)協(xié)議案例三　生產(chǎn)好的成品需要進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)中的存放也有一定的管理規(guī)定。 儲(chǔ)存程序當(dāng)一些批量貨物由于上述原因而分別收進(jìn)或發(fā)出時(shí)，經(jīng)手人員應(yīng)該在一張紙上注明被分批。同時(shí)，他也可以從別的工作周安排中移動(dòng)一批產(chǎn)品組裝，以維持令人滿意的工人生產(chǎn)額。雖然公司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過(guò)的產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場(chǎng)品牌是由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，方為真正的市場(chǎng)名牌。其根本原因在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無(wú)論如何都應(yīng)該以客戶需求作為經(jīng)營(yíng)和管理的出發(fā)點(diǎn)。這個(gè)月刊包括一個(gè)“執(zhí)行董事訓(xùn)言”和一個(gè)來(lái)自Ｃｈｅｏｎｇ博士的私人留言的欄目，Ｃｈｅｏｎｇ博士概述有關(guān)服務(wù)方面的新計(jì)劃、新打算。我們確實(shí)收集到了一些投訴，但值得驕傲的是，我們能夠迅速地解決它們，并且把信息反饋給相關(guān)人員。由于歐盟成員國(guó)之間經(jīng)貿(mào)密切合作，使之已成為世界上最大的統(tǒng)一市場(chǎng)。如前所述，ＴＢ公司的負(fù)責(zé)人已率先在香港子公司取得ＩＳＯ９００２認(rèn)證。正如認(rèn)證所要求的，全員參與，以形成和實(shí)施有效的質(zhì)量保證系統(tǒng)。 通常質(zhì)量文件涉及多方面相互聯(lián)系的內(nèi)容。這是檢查質(zhì)量系統(tǒng)的進(jìn)展，找到進(jìn)一步改進(jìn)方向和改進(jìn)條件的有效措施。１９９７年是東方通信迅速發(fā)展的一年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入高達(dá)５０億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)５億多元。怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期？用最簡(jiǎn)單的辦法就是“一刀切”，把相關(guān)車間捆綁在一起，成立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立管理的分廠，這樣總部指揮起來(lái)就方便得多。公司經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，從有利占領(lǐng)市場(chǎng)、方便用戶、提高運(yùn)營(yíng)效率出發(fā)，下決心把銷售職能分解到各個(gè)相關(guān)整機(jī)車間，改為分廠制，后來(lái)又改為事業(yè)部制。阿爾弗雷德根據(jù)這一原則，形成了斯隆式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃。２、部門集中互為補(bǔ)充。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件，但式樣和價(jià)格卻要互相競(jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候老亨利分期付款和折價(jià)銷售減輕了消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)。正是在這個(gè)時(shí)候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多，而董事長(zhǎng)助理自然對(duì)我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。各部門內(nèi)部的改革也并沒(méi)有真正落實(shí)，原來(lái)的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒(méi)有解決冗員和職責(zé)不清的問(wèn)題，人情還是勝過(guò)了理性的思考。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開(kāi)完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開(kāi)完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。辦公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力。梅先生在非濟(jì)先生的一個(gè)部門經(jīng)理的敦促下，先與非濟(jì)先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個(gè)德國(guó)的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。特別是沉重的打擊使公司６個(gè)與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)部的銷售與盈利在過(guò)去幾年里直線下降。由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好，總裁會(huì)晤了董事會(huì)的股東們，建議賣掉這個(gè)分部。斯通的產(chǎn)品價(jià)格定位低，而哈伯埃?？??？偛糜谑歉嬖V他，他永遠(yuǎn)不會(huì)同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購(gòu)買斯通。但是梅考一直不賣。兩人談了一會(huì)兒關(guān)于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。因?yàn)橹谱髁鞒淌窍嗨频?，梅考的生產(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來(lái)，這樣可以降低材料成本達(dá)５０％之多。東方海外實(shí)業(yè)的問(wèn)題主要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速。１９８５年，世界航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開(kāi)始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。董建華為完成集團(tuán)債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開(kāi)艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國(guó)漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開(kāi)長(zhǎng)達(dá)１７個(gè)月的冗長(zhǎng)磋商。董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。當(dāng)時(shí)，身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長(zhǎng)子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國(guó)利物浦大學(xué)。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長(zhǎng)短期負(fù)債已高達(dá)９２．４億港元，由于負(fù)債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達(dá)５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的３．３倍。非濟(jì)先生有２４小時(shí)來(lái)決定是否接受這一出售。作為一個(gè)“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把利潤(rùn)作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場(chǎng)出口。僅５年前，總裁曾試圖購(gòu)買梅考，作為哈伯總裁邀請(qǐng)他訪問(wèn)非濟(jì)國(guó)際的技術(shù)中心，參觀工作中的新的生產(chǎn)技術(shù)。總裁同意了，并于１９９１年２月開(kāi)始談判。哈伯埃?？藳](méi)有達(dá)到銷售額和稅前利潤(rùn)的“硬核”指標(biāo)。然而在１９９１年８月，決策卻不那么容易了。就在一天之前，他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文總經(jīng)理從外面帶來(lái)新的思想和經(jīng)驗(yàn)，需要與原來(lái)的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈。作為新員工，我有深刻的體驗(yàn)。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒(méi)有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過(guò)。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。問(wèn)題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。知識(shí)點(diǎn)：l 變革的作用l 變革的類型和過(guò)程l 變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能l 對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)案例三深圳某知名時(shí)裝公司（下稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過(guò)八年的經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬(wàn)的現(xiàn)代化企業(yè)。通用汽車公司在２０世紀(jì)２０—３０年代引進(jìn)和完善了以包裝吸引顧客和進(jìn)行汽車銷售的方法，該方法后來(lái)在整個(gè)汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。為了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門，專門設(shè)計(jì)車型并對(duì)設(shè)計(jì)部門給予一定的資金和權(quán)力。生產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位，每個(gè)都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總管理處（或稱總公司）、各事業(yè)部（過(guò)去稱分公司）、各工廠三級(jí)，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個(gè)事業(yè)總部，即汽車、零件、配件、雜品，分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來(lái)兼管。斯隆分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中，造成權(quán)力過(guò)于集中，公司各部門難以控制。知識(shí)點(diǎn)：l 變革的概念l 引發(fā)變革的原因l 變革的兩種類型l 對(duì)變革的反應(yīng)案例二全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導(dǎo)致這一變化的人就是阿爾弗雷德即使銷售出去，在工程督導(dǎo)和回收資金的時(shí)候會(huì)遇到很多問(wèn)題和矛盾，解決起來(lái)也十分麻煩。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。１９９４年以２億元凈資產(chǎn)支撐著約２０億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增２０倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大４０多倍。第四層是表格和記錄，用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動(dòng)作的效果，如檢驗(yàn)報(bào)告、審核報(bào)告、物資復(fù)審報(bào)告等。這樣，就能更多地了解企業(yè)系統(tǒng)和需求。在認(rèn)證過(guò)程剛開(kāi)始時(shí)，就應(yīng)對(duì)所有的小組成員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們理解并且能解釋ＩＳＯ９００２標(biāo)準(zhǔn)的所有要求。ＴＢ公司有三個(gè)子公司，它們分別是：設(shè)在深圳的電子產(chǎn)品裝配廠，設(shè)在中山市的ＰＣＢ廠和設(shè)在香港的ＰＣＢ廠。” 知識(shí)點(diǎn)：l 滿足客戶的需求l 客戶需求的類型l 客戶關(guān)系管理l 滿足顧客需求的意義l 客戶滿意度案例三取得ＩＳＯ９０００質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一種國(guó)際趨勢(shì)?！拔覀儾捎枚鄻拥?、系統(tǒng)的方法來(lái)獲取乘客的信息。對(duì)服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)上也有固定的欄目。 新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。１９９５年利稅總額達(dá)８３０萬(wàn)元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人年平均達(dá)２６萬(wàn)元。接受不接受一套不完全的部件組裝，由組裝負(fù)責(zé)人決定。假如實(shí)際數(shù)字與存貨卡片上的數(shù)字有較大出入，存貨管理人員就被要求找出原因。假如存貨不能滿足供應(yīng)，客戶的訂單就做成一份備忘錄，夾在該產(chǎn)品卡片的背面，這樣，廠里一有新批貨品到達(dá)，立即就可結(jié)清這張訂單。人們希望這套系統(tǒng)（元件庫(kù)存控制系統(tǒng)）能提供１００％的服務(wù)情況，但實(shí)際上，許多部件庫(kù)存量過(guò)大，而另外一部分庫(kù)存卻為零。否則，采購(gòu)或生產(chǎn)主管就會(huì)認(rèn)為，通常的交貨時(shí)間即可。提出一份請(qǐng)購(gòu)單的成本價(jià)核算為３０英鎊。填寫(xiě)庫(kù)存卡是庫(kù)存保管的責(zé)任?！　　　　　　　　∮嗀浿两回洉r(shí)間還包括外購(gòu)材料的產(chǎn)品業(yè)務(wù)——光外購(gòu)就占去這段時(shí)間的將近一半——以及將閥門運(yùn)到成品庫(kù)。所有這些標(biāo)準(zhǔn)閥都已標(biāo)明“收到訂單兩周內(nèi)發(fā)貨”。由于原料供應(yīng)部分布在工廠各處，且電話又時(shí)常無(wú)人接，車間主管只得親自像跑馬拉松似的去安排訂貨和進(jìn)貨，與生產(chǎn)各元件的車間主管進(jìn)行協(xié)商。但實(shí)際上他們的工資如此之低，并且要在短期內(nèi)對(duì)他們加薪的機(jī)會(huì)是微乎其微，但這一切車間主任是沒(méi)有決定權(quán)力的。”他剛剛開(kāi)完會(huì)回來(lái)，并不知道有９臺(tái)機(jī)器壞了，３個(gè)輔助工人缺勤，并且至少有兩臺(tái)機(jī)器的原材料供應(yīng)不足。截止到2002年底已有廣州石化、茂名石化、九江石化、江漢油田、浙江石油等25家企業(yè)開(kāi)始建立HSE管理體系，并發(fā)布運(yùn)行，為企業(yè)建立安全生產(chǎn)的長(zhǎng)效機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。2001年4月4日，中國(guó)石化正式對(duì)外發(fā)布了安全、環(huán)境與健康（HSE）管理體系。中國(guó)石化建立了一整套安全管理的制度、規(guī)定，做到了各項(xiàng)工作有章可循。前不久，全國(guó)人大常委會(huì)通過(guò)了安全生產(chǎn)法。目前，我國(guó)在安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)方面的法律法規(guī)并不少，有關(guān)日常安全檢查的部門也在強(qiáng)化之列，可是現(xiàn)實(shí)當(dāng)中一些地方的安全生產(chǎn)執(zhí)法部門卻成了走過(guò)場(chǎng)的機(jī)構(gòu)，執(zhí)法不嚴(yán)，對(duì)安全隱患視而不見(jiàn)或敷衍了事。 “癥結(jié)”之二：對(duì)安全事故隱患的處罰力度不夠。長(zhǎng)期以來(lái)，一些地方和企業(yè)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到安全投入成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，單純追求經(jīng)濟(jì)效益，而置安全生產(chǎn)于不顧。 第五章　罰 則　　第十七條　企業(yè)安全教育工作應(yīng)納入本單位培訓(xùn)教育年度計(jì)劃和中長(zhǎng)期計(jì)劃，所需人員、資金和物資應(yīng)予保證。　 第十二條　企業(yè)法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理必須經(jīng)過(guò)安全教育并經(jīng)考核合格后方能任職。知識(shí)點(diǎn)：l 企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表l 會(huì)計(jì)和審計(jì)制度l 編制預(yù)算的假設(shè)l 財(cái)務(wù)預(yù)算技巧第三單元：工作環(huán)境案例一某塑料制品公司為了落實(shí)安全生產(chǎn)會(huì)議精神，專門組織人員編寫(xiě)了企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)定，下面是這家企業(yè)勞動(dòng)安全規(guī)定中的一部分：第一章　總 則我們通常稱這種假設(shè)為“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)。比如，銷售部門的支出和成本中，就基本不涉及到與生產(chǎn)相關(guān)的，如原材料等方面的問(wèn)題，而更多地是與其業(yè)務(wù)量和所處理的定單量的關(guān)系密切。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)非常激烈，為了贏得市場(chǎng)和顧客，就必須在產(chǎn)品的功能和外觀包裝上下一定的工夫。年末虧損(10740) 工廠關(guān)閉和重組成本 93643 成本和費(fèi)用 銷售折扣和運(yùn)費(fèi)集合有限公司合并損益表 4月30日(14036)$35429 虧絀38035 11735 長(zhǎng)期負(fù)僨流動(dòng)部分 $16128 表：在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，由于連續(xù)幾年出現(xiàn)虧損，公司的財(cái)務(wù)狀況很不樂(lè)觀。 集合有限公司是一家生產(chǎn)和銷售罐裝和冷凍蔬菜水果以及冷凍的果味濃縮飲料的中型廠商，它的產(chǎn)品主要提供給零售業(yè)、餐飲業(yè)和一些工業(yè)市場(chǎng)。不過(guò)，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。 皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時(shí)間，同紐菲爾德及其朋友——作為顧問(wèn)，一道會(huì)見(jiàn)了約翰遜先生。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。主考官：你還有哪些特長(zhǎng)和愛(ài)好？小李：除了專業(yè)外我還具有一定的組織管理能力，喜歡美術(shù)和流行音樂(lè)，也喜歡背起行囊去游歷名山大川主考官：你有哪些缺點(diǎn)？小李：我得承認(rèn)我還缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，這方面得不足還需要在今后的工作實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和彌補(bǔ)。主考官：你了解我們公司嗎？小李：貴公司是國(guó)內(nèi)著名的電訊公司，我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作?！边@么多用人需求申請(qǐng)，時(shí)間緊不去說(shuō)它，而且一些崗位都是新設(shè)立的，連崗位描述都沒(méi)有，（備注：崗位描述由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)起草，人力資源部的績(jī)效專員負(fù)責(zé)定稿，按照人力資源部規(guī)定，在招聘新崗位前應(yīng)完成招聘崗位的崗位描述，而目前存在著嚴(yán)重的滯后現(xiàn)象，其主要原因在于部門經(jīng)理的拖延。通用管理能力基礎(chǔ)級(jí)資源與運(yùn)營(yíng)管理案例精選目錄第一單元 招募并留住伙伴 ……………………………………………… 2第二單元 財(cái)務(wù)表現(xiàn) ………………………………………………