【正文】 充分實踐的主要目的在于針對成就突出的公司進(jìn)行專門研究，藉以發(fā)現(xiàn)其成功之道。 公司采用這一方法對制造飛機發(fā)動機渦輪葉片過程進(jìn)行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團(tuán)隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計劃要發(fā)展到40%。其中每月一次的MBO評估是基礎(chǔ)。從2000年開始，博能要求員工對他當(dāng)月MBO表中所列每個項目的完成情況都做一個小結(jié)，附在其MBO計劃書之后。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的?！　∑胀▎T工說：MBO教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標(biāo)，通過規(guī)劃分解完成；MBO不只對公司有利，也促進(jìn)了個人進(jìn)步。這39。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。四年來，博能的MBO之所以能夠順利地推行下去，也因為有時候員工覺得經(jīng)理是為我著想，不是說員工定了10條目標(biāo)，經(jīng)理就順?biāo)浦?。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標(biāo)的達(dá)成。最后他是不舒服，因為人失敗了總會有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。所以MBO系統(tǒng)不是一個單獨的東西，它是構(gòu)建在一個價值基石上。）　 （二）、評估要點（包括數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、時限目標(biāo)、成本目標(biāo)四方面，皆有細(xì)則。）　 （二）、目標(biāo)執(zhí)行中的問題處理（列出了可能出現(xiàn)的問題，并提出了相應(yīng)的解決辦法。第三是結(jié)果導(dǎo)向。前些時候就有一個例子，有一個客戶經(jīng)理做一個客戶項目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個項目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到管理層。比如說你每個月都做財務(wù)報表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。所以博能的這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。而最根本的，是這套考核制度與其價值觀相適應(yīng)。在這個過程中，我們每達(dá)成一個目標(biāo)都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。博能對它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是結(jié)果導(dǎo)向。據(jù)博能業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)于揚介紹，美國最近出現(xiàn)了一些基于Internet的咨詢公司，博能也準(zhǔn)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國第一家Econsulting網(wǎng)站?！　〔┠軐嵤㎝BO考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專 業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬美元。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。據(jù)項目開發(fā)經(jīng)理喬治參加過這種研討會的一位公司的經(jīng)理阿曼德 韋爾奇的新型核心管理模式由三個關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。按韋爾奇所說：我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強制性手段。三、通用的激勵機制通有電器公司的董事長杰克　　 消除級別的妙處　　北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點?！　? 移動的魅力　　用薪金獎勵進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一個臨時方式，隨著時間的推移，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系?！　≡u估的作用　　評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。（2）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉(zhuǎn)，都是依靠IBM的人事管理技術(shù)，它是推動IBM發(fā)展的動力。1③為使職工能對公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。②編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案。③熟悉有關(guān)公司財產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當(dāng)措施。②確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級匯報。⑥推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。（2）培養(yǎng)（Developing）①為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。 　　員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：　　(1) 必勝（Win），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志, 并且竭力完成。(當(dāng)然這對績效優(yōu)異的單位會認(rèn)為不公, 因為單位主管會認(rèn)為得2評等的人要多一些。 　　(3) 團(tuán)隊（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。（3）調(diào)動職工積極性（Motivating）①制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。⑨對主動承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。（6）安全與健康（Safety amp。（9）社會責(zé)任（Social Responsibility）①充分理解IBM對地區(qū)社會