【正文】 作關(guān)系。 通過這支隊(duì)伍，使得惠普與客戶的距離縮短到面對(duì)面，可以按客戶的需求確定訂單，而執(zhí)行、物流與結(jié)算依然通過分銷商。（四）知識(shí)營(yíng)銷 這種以知識(shí)為前導(dǎo)的營(yíng)銷，讓客戶感受到物有所值的同時(shí)，本身的知識(shí)也得到一次提升，這是著名的“客戶購買利潤(rùn)”理論的典型案例?；萜展镜姆咒N商一直保持在原10家左右，其營(yíng)銷文化、營(yíng)銷道德充分體現(xiàn)出以戰(zhàn)略伙伴為核心的內(nèi)涵本質(zhì)?！盎萜罩馈笔腔萜摘?dú)有的文化體現(xiàn)。 渠道是一種物流中心、信息中心和結(jié)算中心。渠道中最主要的流通是信息、產(chǎn)品、和貨幣。中間商（圖5中的節(jié)點(diǎn)）可以是阻力也可以是動(dòng)力。為此調(diào)動(dòng)分銷商與經(jīng)銷商的積極性，建立相互信任、共贏的策略是一項(xiàng)極富遠(yuǎn)見的工作。 如何應(yīng)對(duì)這樣的問題呢？從貨物傳送帶到知識(shí)傳送帶 綜觀IT產(chǎn)品供應(yīng)鏈的變遷，除了是利潤(rùn)中心的遷移過程之外，其實(shí)也是知識(shí)遷移的過程，市場(chǎng)中心向用戶轉(zhuǎn)移，利潤(rùn)中心向服務(wù)轉(zhuǎn)移，知識(shí)中心則向渠道轉(zhuǎn)移。 手把手，其實(shí)是傳接力棒，聯(lián)想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式傳給渠道，讓渠道也成為教練，成為和聯(lián)想一樣的學(xué)習(xí)型組織，跟聯(lián)想一起長(zhǎng)大，聯(lián)想要做知識(shí)型企業(yè)，渠道也要成為知識(shí)型渠道。龐大的體系需要高效的系統(tǒng)來維持，只有達(dá)到統(tǒng)一規(guī)范，連接成本才保持最低，運(yùn)營(yíng)內(nèi)耗才降到最小。面對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，產(chǎn)品的大量銷售，如何提升企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)能力，為客戶所購買的產(chǎn)品提供更好的服務(wù)，是擺在每一位企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)總監(jiān)面前的待解決的課題。系統(tǒng)的每一個(gè)子系統(tǒng)都可以根據(jù)企業(yè)客戶服務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行客戶化定制。 服務(wù)渠道的服務(wù)水平無法控制 服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 惠普服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)服務(wù)備件供應(yīng)鏈進(jìn)行信息整合、庫存預(yù)測(cè)、訂單發(fā)送、運(yùn)輸監(jiān)控。 服務(wù)工單管理系統(tǒng) 惠普的服務(wù)工單管理系統(tǒng)是貫穿服務(wù)業(yè)務(wù)端到端的業(yè)務(wù)主線系統(tǒng)，整合所有的服務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)和資源，主要功能包括： 優(yōu)化配置企業(yè)客戶服務(wù)資源 o 通過客戶運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)體系的搭建，完善客戶服務(wù)體系的功能，明確崗位職責(zé)，將企業(yè)客戶服務(wù)資源作最佳規(guī)劃、配置。當(dāng)前如何進(jìn)行有效的渠道管理正成為ＩＴ企業(yè)熱切關(guān)注的問題?？v向上按產(chǎn)品種類設(shè)置互相獨(dú)立的產(chǎn)品經(jīng)理,如外設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理專門負(fù)責(zé)打印機(jī)、掃描儀等產(chǎn)品的銷售。這樣既達(dá)到一定覆蓋面,又便于控制。信息流通。并且經(jīng)銷商不僅要○從產(chǎn)品方面,還要從銷售策略、市場(chǎng)推廣的重點(diǎn)等方面及時(shí)地了解惠普的政策。服務(wù)完善的維修網(wǎng)絡(luò)提高了惠普經(jīng)銷商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力。惠普的這一智力支持對(duì)經(jīng)銷商來說是極具吸引力的,他們很需要在激勵(lì)的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有這樣一個(gè)加油站。目前中國(guó)的郵電通信系統(tǒng)還不完善?；萜諏?duì)經(jīng)銷商全方位的支持完全出于一個(gè)理念,那就是和經(jīng)銷商長(zhǎng)期共同發(fā)展,雙贏雙利,把經(jīng)銷商當(dāng)成一家人看待,并且這個(gè)理念也成為惠普特有的企業(yè)文化滲透到各項(xiàng)計(jì)劃中。ＩＴ廠商要建立嚴(yán)格規(guī)范的選擇中間商的程序和標(biāo)準(zhǔn),把好選擇這一關(guān),防患于未然。但無論何種形式的激勵(lì),其核心都是解決中間商目前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益問題。樹立全新理念。另外,筆者還有如下的說明。其授課地點(diǎn)主要是在新建成的“惠普信息產(chǎn)品培訓(xùn)中心”,內(nèi)部配置了惠普全線信息產(chǎn)品和現(xiàn)代教學(xué)設(shè)施?；萜盏氖酆蠓?wù)質(zhì)量是一流的。顯然,經(jīng)銷商如果不能先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及時(shí)掌握最新信息,就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。在渠道的管理中,惠普除采用銷售獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等多種措施激勵(lì)經(jīng)銷商外,更重要的是對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商的有力支持。同時(shí)惠普嚴(yán)格控制中間商數(shù)量,并采用經(jīng)銷制,選擇覆蓋全國(guó)或某區(qū)信譽(yù)好的中間商。首先是縱橫配合的矩陣式管理體系。從惠普看ＩＴ企業(yè)的渠道管理隨著中國(guó)ＩＴ（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大,競(jìng)爭(zhēng)的加劇,渠道的競(jìng)爭(zhēng)逐漸成為ＩＴ企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。 為企業(yè)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)提供強(qiáng)勁支撐 o 客戶服務(wù)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)體系和管理系統(tǒng)的建立，幫助企業(yè)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成化、流程自動(dòng)化、數(shù)據(jù)可視化。 惠普服務(wù)備件供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 可以令企業(yè)服務(wù)物資計(jì)劃部門了解相關(guān)服務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)未來進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，確定安全庫存值，滿足對(duì)客戶提供不同層次的服務(wù)。 這樣，通過服務(wù)渠道管理系統(tǒng)，全部的客戶服務(wù)信息得以實(shí)時(shí)收集、集中處理。 利用客戶服務(wù)響應(yīng)中心系統(tǒng)，客戶可以通過電話、傳真、Email、Internet 及 Internet上的語音或視頻等任何一種方式方便地得到企業(yè)為其提供的個(gè)性化服務(wù)。 惠普服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)解決方案為整個(gè)企業(yè)的客戶服務(wù)部門提供全面的、相互銜接的項(xiàng)目管理服務(wù)，它包括業(yè)務(wù)顧問、評(píng)估、模型搭建、流程梳理、項(xiàng)目管理、系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè)試、培訓(xùn)和維護(hù)。有了標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)化還會(huì)遠(yuǎn)嗎？ 知識(shí)化，專業(yè)化，方方面面都有了科學(xué)管理，則代理商們一定有指望重新當(dāng)上甩手掌柜。這時(shí)，給八仙們統(tǒng)一買張船票則是最簡(jiǎn)便、最經(jīng)濟(jì)、最明智的過海方法。而且，培訓(xùn)工作據(jù)說是已經(jīng)從面對(duì)面升級(jí)為手把手。服務(wù)時(shí)代也能當(dāng)甩手掌柜 作者： 《計(jì)算機(jī)產(chǎn)品與流通》 萊雯Friday, July 12 2002 2:41 PM 從賣硬件到賣方案 對(duì)于很多代理商而言，從前大家面對(duì)的只是產(chǎn)品更新，而渠道的玩法卻一直變化不大，賣PC，賣服務(wù)器，賣打印機(jī)，還不就那么華山一條路？可是現(xiàn)在，廠家和用戶像是串通好了，動(dòng)不動(dòng)就跟渠道提什么方案、服務(wù)，什么以客戶為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向。清理障礙、保持流暢永遠(yuǎn)是營(yíng)銷渠道管理的永恒主題。筆者認(rèn)為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的節(jié)點(diǎn)，其次是信息與產(chǎn)品。但現(xiàn)實(shí)中，通道內(nèi)一定存在著障礙與阻力?！?這為其營(yíng)銷策略的實(shí)施鋪墊了一個(gè)重要的基礎(chǔ)。在惠普的銷售策略里永遠(yuǎn)都是品牌（知識(shí)）、質(zhì)量（價(jià)值）與價(jià)格（商品）依次排序，價(jià)格遠(yuǎn)不是第一因素，知識(shí)（品牌、價(jià)值）才是第一要素。惠普頗具先見性，其客戶銷售隊(duì)伍的建立，是非常具有特色與創(chuàng)意的一種營(yíng)銷方式，它非常巧妙地應(yīng)用了傳統(tǒng)的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而又兼取扁平、直接和網(wǎng)絡(luò)銷售之長(zhǎng)。細(xì)分市場(chǎng)是營(yíng)銷學(xué)中常用的詞匯，但是真正能夠準(zhǔn)確地鎖定市場(chǎng)，卻是不易做到的。 而其十分到位的市場(chǎng)細(xì)分、知識(shí)營(yíng)銷等策略是其成功的有力保證?；萜誔SI的管理直接實(shí)施到二級(jí)經(jīng)銷商，并通過數(shù)據(jù)對(duì)二級(jí)經(jīng)銷的銷售業(yè)績(jī)給以各種獎(jiǎng)勵(lì)。 渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務(wù)。這種簡(jiǎn)單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠(yuǎn)都在共同的利益下去開拓市場(chǎng)爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，提供增值及服務(wù)。隨著市場(chǎng)渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系隨之加強(qiáng)。所以與此同時(shí)，分銷商也在積極拓展自己的經(jīng)銷渠道，并增設(shè)了惠普銷售經(jīng)理的渠道。 國(guó)外企業(yè)同類產(chǎn)品紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國(guó)內(nèi)企業(yè)同類產(chǎn)品也迅速崛起，如：聯(lián)想、長(zhǎng)城、方正、實(shí)達(dá)等等。這的確是惠普公司進(jìn)入中國(guó)一開始就設(shè)定的一個(gè)重要營(yíng)銷戰(zhàn)略。 一、惠普公司的營(yíng)銷渠道動(dòng)態(tài)模式 企業(yè)的宗旨是利潤(rùn)。 新HP及渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ● 新HP的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 完整的產(chǎn)品線、規(guī)范的渠道政策、行業(yè)營(yíng)銷能力、強(qiáng)大的支持服務(wù)團(tuán)隊(duì)。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會(huì)與渠道合作來聯(lián)手打單，如果渠道有能力獨(dú)自打單，惠普會(huì)將機(jī)會(huì)讓給渠道?！辫b于分銷市場(chǎng)的這種狀況，惠普要實(shí)現(xiàn)加大渠道銷售的比例目標(biāo)，看來還有一段路要走。這種類似十字路口的交通阻塞現(xiàn)象，必須由交警出面疏通，而這個(gè)警察就是惠普。 余先生用兩個(gè)做法概括了惠普 ESG集團(tuán)銷售架構(gòu)的調(diào)整方向：直銷模式的改變是要“向下扎根、向上結(jié)果”（深入行業(yè)，最大限度增加直銷銷量）；分銷模式的改變是“向外扎根、向下結(jié)果”（擴(kuò)大渠道數(shù)量，最大限度加大分銷渠道的銷量）。 余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶及行業(yè)過多，因此分銷渠道很難在高端產(chǎn)品的銷售上有所建樹。在新惠普成立之前，其高端產(chǎn)品的銷售渠道一直分為兩大部分：一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業(yè)）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業(yè)），兩種渠道的銷售比例約為7∶3?！?對(duì)于渠道對(duì)惠普的認(rèn)可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰(zhàn)略性合作關(guān)系，建立合理的銷售模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對(duì)末級(jí)經(jīng)銷商的支持。雖然惠普的打印機(jī)看起來較同類其他品牌貴，但它的穩(wěn)定性超強(qiáng)、皮實(shí)和到位的服務(wù)使產(chǎn)品擁有了最佳的性價(jià)比。有一些是純零售業(yè)的經(jīng)銷商去賣。對(duì)于惠普來講，我們要和我們的渠道進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)、網(wǎng)上的內(nèi)容、建立一個(gè)無處不再的渠道。 佘永旭說，惠普在二三級(jí)城市的拓展策略已經(jīng)執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過自身和渠道共同的努力，對(duì)二三級(jí)城市渠道代理商在質(zhì)量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務(wù)的開展及加強(qiáng)末級(jí)代理的支持力度?！?合作共贏的基礎(chǔ)理念，嚴(yán)格堅(jiān)實(shí)的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標(biāo)榜的原因，當(dāng)有價(jià)值的產(chǎn)品流通于這樣的渠道時(shí)，渠道的擁護(hù)順理成章?！被萜找暻罏檎嬲暮献骰锇椋R晉都舉例說在管理渠道庫存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對(duì)渠道的庫存，惠普一直進(jìn)行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現(xiàn)壓貨過多的狀況，惠普內(nèi)部就會(huì)有相應(yīng)的機(jī)制發(fā)揮作用來進(jìn)行調(diào)整?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎(chǔ)之上。正如余振忠先生所說，這是一個(gè)用戶控制的市場(chǎng)。由各個(gè)分公司主導(dǎo)的渠道政策容易形成地方割據(jù)：每個(gè)區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證其合作伙伴在本區(qū)域內(nèi)的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產(chǎn)生矛盾。這些合同只需在惠普原有模式的基礎(chǔ)上做稍許改動(dòng)。而這往往又會(huì)導(dǎo)致渠道的要求與廠商的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難。但如何才能做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單問題。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。比如，惠普依據(jù)這常見的7種合作制訂了7種類型的標(biāo)準(zhǔn)合同模板，依據(jù)這些合同，惠普將其對(duì)合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實(shí)下來。集權(quán)還是分權(quán)：把握縱橫間的平衡早在一年前，惠普就開始了渠道整理的工作。而北京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結(jié)出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內(nèi)。 具體來說，也就是說當(dāng)客戶需要買一個(gè)全面解決方案的時(shí)候，惠普只選擇自己可以做第一的領(lǐng)域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來合作。在本次CBI 20022003 渠道年度獎(jiǎng)評(píng)選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的Proliant IA服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了服務(wù)器類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，UNIX服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了最佳渠道管理獎(jiǎng)。在這個(gè)理念基礎(chǔ)上，惠普相當(dāng)重視對(duì)渠道合作伙伴業(yè)務(wù)能力、管理能力的提升，惠普商學(xué)院、經(jīng)銷商渠道大學(xué)等機(jī)構(gòu)和組織定期或不定期都會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)，把惠普自己的管理經(jīng)驗(yàn)分享給經(jīng)銷商。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)形象出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個(gè)做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強(qiáng)的開發(fā)研究能力，實(shí)現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，使公司成為一個(gè)‘開放的商業(yè)模式，結(jié)合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更多的整體效益’的實(shí)力派公司。已經(jīng)成為為全球商用和消費(fèi)用戶提供打印和成像解決方案的領(lǐng)導(dǎo)廠商，擁有完整的產(chǎn)品線：商用打印、個(gè)人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關(guān)村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場(chǎng)有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國(guó)貿(mào)、燕莎都能看到HP專柜。以前我們的資源是分配在商用外設(shè)和消費(fèi)產(chǎn)品的，而今天分成了消費(fèi)渠道和商業(yè)渠道。打印機(jī)用戶的分布已經(jīng)發(fā)生了變化，我們需要去體會(huì)用戶的打印需求，而惠普將其經(jīng)驗(yàn)和方法快速的傳遞過來，使我們能快速適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)需求。但是，如果不能借助一種全新的渠道