【正文】 保爾山姆相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴?！锼拓浄?。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。★完善的物流管理系統(tǒng)。在１９９６年的時候，沃爾瑪就已擁有了３０個配送中心，２０００多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達５％和２％。１．利潤分享計劃。結果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。因為沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。按美國零售業(yè)經營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務流程都可以迅速而準確暢通地運行。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。沃爾瑪猶如一位棋風穩(wěn)健的圍棋高手，謹慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。可以想象，如果沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標放全國的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫?。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊對于入世之后在中國的進一步投資，李斯閣謹慎而樂觀。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國的總店達到了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數(shù)則接近其進入中國前４年所開店的總和。從業(yè)態(tài)分布上來看，進入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場，盡管它們也都具有很強的國際市場開拓能力，但畢竟中國正處于由計劃經濟向市場經濟過渡的轉型期內，這個市場對它們來說同樣陌生。深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤大約在８％左右，以此計算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近７０億人民幣。沃爾瑪?shù)乃泄芾砭ㄟ^信息技術來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按計算機的指令工作行事。沃爾瑪培訓體系健全化也是多數(shù)國內商業(yè)企業(yè)業(yè)無法比擬的。★信息系統(tǒng)。另外沃爾瑪打算引進到中國來的技術創(chuàng)新是一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)。當然，過分神化和夸大這個系統(tǒng)的“無所不能”的功能可能會阻礙沃爾在中國的發(fā)展。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當?shù)氐娜肆Y源、財務及營運?！锝洜I方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。早在１９９２年，沃爾瑪就拿到了中國經營零售業(yè)的許可證，而每進入一個城市，都與當?shù)氐恼⒘己玫年P系。２０００年４月份，沃爾瑪和大連市政府公布了建立一項新的巨型超市的計劃，該超市位于該市新建的足球場的下方。除了以優(yōu)良的出口采購業(yè)績得到主管部門的青睞以外，沃爾瑪還形成慣例，邀請中國的政府官員訪問沃爾瑪在本頓維爾Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌｌｅ?shù)目偛?，向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款，甚至還建立過一所學校。沃爾瑪在中國政府公關★搞好關系。２０００年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產品總額，超過了任何一家外貿出口企業(yè)的業(yè)績。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱?！俺悄阍谙M者需要的時候提供貨品，否則你就沒有東西可以賣出去。當沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增加時，它們不遺余力地向市場推廣新技術。比如美國寶潔公司對中國國內各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。沃爾瑪不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費者很好的服務，給股東很好的回報。沃爾瑪在中國經營管理★計算機管理。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪?shù)牟少徢篮弯N售網(wǎng)絡，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進中國的一個哨所。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。★資本運作。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關注沃爾瑪動態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形。★要開５０家店。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進攻。一位深圳的政府官員估計，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達到了１億美元。沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應當?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風險較低。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。 沃爾瑪在中國步步為營★長期準備。在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內的最合適地點建立配送中心。８０年代初，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。當沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。公司掀起“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店?！锷虅罩行摹！蔽譅柆斶@種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕洜I進行總結，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經營的現(xiàn)狀。１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額９３６億美元，在《財富》雜志１９９５美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 　　“沃爾瑪是一個有信譽的名字，把這個名字與二手車連在一起可能激發(fā)購買者對二手車的信任度，但這是否充分，我不知道。這些車大都用過1到4年，行駛里程小于7500英里，售價將低于凱麗藍頁的價格，阿斯伯雷市場主管艾倫 　　“薩姆該公司發(fā)言人杰沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外?！　?日落原則 在太陽下山也就是下班之前把當天的問題解決，不要拖到第二天。對于一個營業(yè)面積上萬平米的大型超市來說，整個盤點過程一般只需要一個晚上左右的時間就可以完成，頂多影響半天的銷售。對于管理層的績效考核，也有相應的報告進行評估管理。如果需要，一般第二天就會做出變價?！　≡谖譅柆斨袊?，經常要進行諸如“最佳團隊”的評比，獲勝團隊將得到流動錦旗，因為全店只有一面?！　≡谖譅柆斨袊芏嗟隇閱T工準備了免費的純凈水，但不可能準備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話——當然是投幣電話。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不比家樂福的制作精美和發(fā)送頻繁。這種內部調劑方法保證了人員的靈活配置，更不失為一種高效的省錢方法。　　人人有效才省錢　　有一次我們開會，一提起人手問題，總經理馬上開動腦筋把增加新人的工資和銷售收入結合在一起，盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省錢動力帶來的沃爾瑪速度。樓面很忙，總經理和副總在辦公室出現(xiàn)的時間很少有超過半小時的，基本僅限于開會、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況?！贝蛴〖堃彩且粯樱欠浅Ｖ匾奈募?，否則一律用紙的背面。蓋茨，榮登全球首富寶座。據(jù)悉，最近沃爾瑪也將在武漢成立采購中心。與此形成對比的是，而中國產品所占比重還不到2％。他們認為，這些外在因素都會影響產品的品質，甚至本身就是產品品質的一部分。 　　跨國公司要求什么？ 　　據(jù)了解，中國企業(yè)目前最大的困難在于對跨國企業(yè)的產品標準及采購程序不清楚，采購會上提供的材料和樣品貨不一致，造成成交率低下。但深圳乃至全國在這方面的建設幾乎為零?！　∝敻还既蛭灏購娒麊?沃爾瑪拔頭籌美國《財富》雜志根據(jù)全球各大企業(yè)在2001年度公布的營業(yè)數(shù)字排出了最新的全球五百強名單，并在7月7日公布了這份名單。需求是創(chuàng)新之母?！　⊥瑫r，每個人都希望在他們所從事的技術或者業(yè)務領域成為專家，我們要依靠他們，特別是那些一直在做實際工作的人們，盡可能地收集他們的想法?！　∥覀冞€有一個戰(zhàn)略性的舉措，就是自助服務系統(tǒng)。過一段時間，我想你應該能看到這些“便宜的芯片”將會替代條碼，它們會自動告訴系統(tǒng)自己的當前位置——是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，這樣我們就能實現(xiàn)智能驅動的供應鏈?！　　禖IO》：你如何看待未來5年零售業(yè)技術的發(fā)展？　　Turner：對于未來我非常興奮。我們不把這個期限稱為“完成”或者“目標期限”，我們統(tǒng)稱之為“最后期限”，因為我們要讓所有的人對這個日子有個統(tǒng)一的概念。我們有一個通用的平臺和系統(tǒng)，但同時我們也允許有許多靈活多變的變通方式，這樣在當?shù)厥袌鑫覀儾拍芤宰詈?、最有效率的方式去工作。公司的前任CIO Randy Mott去了Dell，Kevin Turner曾是Mott的副手，當時年僅29歲的他是沃爾瑪最年輕的公司高級官員，負責公司應用系統(tǒng)的開發(fā)工作。　　沃爾瑪已經被認為是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天。上海市商委零售行業(yè)管理處一位不愿透露姓名的人士表示，他們對企業(yè)的具體決策不予置評，但他們認為，激烈的競爭能夠促進企業(yè)的發(fā)展。針對“沃爾瑪購物廣場明年有望登陸上海”的傳言，沃爾瑪中國總部公關部負責人曾先生在電話里這樣向記者表示。理論上最講中庸的國度，行動上最愛走極端，所以中國的企業(yè)最容易走上兩個極端：要么企業(yè)活不長，要么企業(yè)長不大，所創(chuàng)的名牌也是名不副實，大打折扣。在金錢的誘惑下，專家評審也灌了水，走了味。近兩年，美國網(wǎng)絡業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經營卻是越來越好。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予山姆這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。美孚石油公司拉下馬。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因為它的所有權確定，受法律保護，并且可以繼承。這些人是誰？　　———首先是股東。這種用于禮品注冊的自動客戶服務機將放置在沃爾瑪珠寶柜臺附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀念所需的物品清單輸入服務機，以便親朋好友購買相應禮品時參考。這種創(chuàng)新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時間?！　∽鳛槿蛏虡I(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權”。與此同時，它不斷地調查和迎合會員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。其次對商品優(yōu)勝劣汰?！　∧敲慈绾巫龅健疤焯斓蛢r、薄利多銷”呢？　　規(guī)模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談?！　‖F(xiàn)在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進攻。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜椯M用和成本，在極大程度上被分攤。第三是降低倉儲成本。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費者。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑嵙θ绾?，可能只有沃爾瑪自己知道。　　人力資源永不放棄　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應能力的人來擔任經理?！　∥譅柆?shù)念I導人總是研究如何把權力與責任一起分配給相應的人，研究如何激勵與約束。憑借這套系統(tǒng)，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話。沃爾頓和他的助手們能夠堅持不懈地去實踐他們的基本經營理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無比。股東們要忍耐較長時間的虧損。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。當年，沃爾頓對其商店的定位就是中下階層，經營服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但天天低價的法則始終沒有變。他曾要求職員作出保證：當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。區(qū)域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。 有的靠走后門讓上級發(fā)一個名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是天下第一蒜，都手持國家某機關頒發(fā)的證書，其實都是花錢買來的名牌。且以影碟機為例，從1995年到1998年的4年間，全國影碟機生產企業(yè)由十多家發(fā)展到數(shù)百家，產量由每年數(shù)百萬臺飆升到數(shù)千萬臺，銷售競爭到了白熾化的地步，以至有的企業(yè)剛開張就要準備后事。他說，公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴張步驟，但相關的內部計劃現(xiàn)在還不方便公布。沃爾瑪方面沒有直接回答記者的有關詢問。　　在遠離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開了IT部門的大門。但是這套系統(tǒng)的確在降低成本和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用。所以我是實實在在地把我的人安插到業(yè)務角色中，而當他們回來的時候，他們對業(yè)務的理解和看法都有了本質的提升。我們會詢問項目