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正文內(nèi)容

某企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念與企業(yè)文化(存儲(chǔ)版)

  

【正文】 保爾山姆相比之下,我國(guó)北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣,與沃爾瑪相差之大,令人咋舌。沃爾瑪堅(jiān)信,“顧客第一”是其成功的精髓。正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。★送貨服務(wù)。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。★完善的物流管理系統(tǒng)。在1996年的時(shí)候,沃爾瑪就已擁有了30個(gè)配送中心,2000多輛運(yùn)貨卡車,保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí),相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次,沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)兩次。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅為1.1%,而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。1.利潤(rùn)分享計(jì)劃。結(jié)果,沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。它的基本目的是交流信息,減輕每個(gè)人的思想負(fù)擔(dān),團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工,而不是坐在辦公室里的官僚”。按美國(guó)零售業(yè)經(jīng)營(yíng)常識(shí),在人口不到5萬(wàn)的小城鎮(zhèn)開(kāi)辦折扣店是行不通的,但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡(luò),沃爾瑪?shù)母鞑块T(mén)溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而準(zhǔn)確暢通地運(yùn)行。在數(shù)量上,沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。沃爾瑪猶如一位棋風(fēng)穩(wěn)健的圍棋高手,謹(jǐn)慎布子,穩(wěn)打穩(wěn)扎。在上海遭拒后,沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見(jiàn)的。可以想象,如果沃爾瑪在深圳過(guò)于張揚(yáng),很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕,在目標(biāo)放全國(guó)的情況下,沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫?。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊對(duì)于入世之后在中國(guó)的進(jìn)一步投資,李斯閣謹(jǐn)慎而樂(lè)觀。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國(guó)的總店達(dá)到了15家,而1年來(lái)沃爾瑪新開(kāi)的店鋪數(shù)則接近其進(jìn)入中國(guó)前4年所開(kāi)店的總和。從業(yè)態(tài)分布上來(lái)看,進(jìn)入中國(guó)前四年,沃爾瑪只在深圳開(kāi)了一家山姆會(huì)員店,而今年則在中國(guó)東西的福州和昆明連開(kāi)兩家山姆會(huì)員店。這種模式在發(fā)展初期會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本,同時(shí)也會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂(lè)福和麥德龍等國(guó)際零售商紛紛殺入中國(guó)市場(chǎng),盡管它們也都具有很強(qiáng)的國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓能力,但畢竟中國(guó)正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的轉(zhuǎn)型期內(nèi),這個(gè)市場(chǎng)對(duì)它們來(lái)說(shuō)同樣陌生。深圳的高交會(huì)、廣州的廣交會(huì)和食博會(huì)、順德的國(guó)際家用電器博覽會(huì),都是沃爾瑪采購(gòu)人員光顧的對(duì)象。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤(rùn)大約在8%左右,以此計(jì)算,沃爾瑪通過(guò)采購(gòu)商品一年就從中國(guó)賺走近70億人民幣。沃爾瑪?shù)乃泄芾砭ㄟ^(guò)信息技術(shù)來(lái)完成,無(wú)論總部管理人員還是商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員都是按計(jì)算機(jī)的指令工作行事。沃爾瑪培訓(xùn)體系健全化也是多數(shù)國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)業(yè)無(wú)法比擬的。★信息系統(tǒng)。另外沃爾瑪打算引進(jìn)到中國(guó)來(lái)的技術(shù)創(chuàng)新是一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)。當(dāng)然,過(guò)分神化和夸大這個(gè)系統(tǒng)的“無(wú)所不能”的功能可能會(huì)阻礙沃爾在中國(guó)的發(fā)展。盡管到目前為止,沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人,但它希望在今后幾年,創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì),這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)?!锝?jīng)營(yíng)方式本土化:這幾年,沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外,進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。早在1992年,沃爾瑪就拿到了中國(guó)經(jīng)營(yíng)零售業(yè)的許可證,而每進(jìn)入一個(gè)城市,都與當(dāng)?shù)氐恼⒘己玫年P(guān)系。2000年4月份,沃爾瑪和大連市政府公布了建立一項(xiàng)新的巨型超市的計(jì)劃,該超市位于該市新建的足球場(chǎng)的下方。除了以優(yōu)良的出口采購(gòu)業(yè)績(jī)得到主管部門(mén)的青睞以外,沃爾瑪還形成慣例,邀請(qǐng)中國(guó)的政府官員訪問(wèn)沃爾瑪在本頓維爾Bentonville?shù)目偛?,向沃爾瑪商店所在地的福利機(jī)構(gòu)捐款,甚至還建立過(guò)一所學(xué)校。沃爾瑪在中國(guó)政府公關(guān)★搞好關(guān)系。2000年,沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過(guò)供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額,超過(guò)了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及對(duì)員工的有效培訓(xùn)著稱?!俺悄阍谙M(fèi)者需要的時(shí)候提供貨品,否則你就沒(méi)有東西可以賣出去。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暌?guī)模成倍地增加時(shí),它們不遺余力地向市場(chǎng)推廣新技術(shù)。比如美國(guó)寶潔公司對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的,但作為寶潔公司的最大客戶,沃爾瑪每年均可在美國(guó)寶潔總部取得可觀的采購(gòu)傭金。沃爾瑪不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快,而是希望每一家店鋪都很成功,能給消費(fèi)者很好的服務(wù),給股東很好的回報(bào)。沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理★計(jì)算機(jī)管理。目前,沃爾瑪從云南省直接采購(gòu)的商品達(dá)百余種,云南的野山菌等商品,通過(guò)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)渠道和銷售網(wǎng)絡(luò),每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。沃爾瑪在深圳開(kāi)店,其最初目的也許并不在贏利,而是將其作為挺進(jìn)中國(guó)的一個(gè)哨所。從這方面分析,我們甚至可以說(shuō),沃爾瑪不僅看中了中國(guó)巨大的潛在消費(fèi)市場(chǎng),而且看中了中國(guó)的商品,而且就過(guò)去的幾年而言,后者甚至被擺在了一個(gè)更重要的位置?!镔Y本運(yùn)作。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植迹P(guān)注沃爾瑪動(dòng)態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國(guó)的版圖;除華南以深圳為中心外,沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形?!镆_(kāi)50家店。今天,它的時(shí)機(jī)已漸成熟,這只猛虎將真正發(fā)起進(jìn)攻。一位深圳的政府官員估計(jì),1999年沃爾瑪在深圳的5家分店的收入達(dá)到了1億美元。沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)采用深圳單點(diǎn)進(jìn)入,然后全國(guó)鋪開(kāi)的方式,是一種適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式,雖然發(fā)展速度慢,但風(fēng)險(xiǎn)較低。著名零售專家顧國(guó)建教授就此分析指出,這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了一個(gè)中國(guó)最大的城市市場(chǎng),因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f(shuō),上海是最容易進(jìn)行中路突破(長(zhǎng)江走廊),兩翼齊飛(南下北上)的商業(yè)戰(zhàn)略要地。 沃爾瑪在中國(guó)步步為營(yíng)★長(zhǎng)期準(zhǔn)備。在物流管理上,采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略,并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。80年代初,當(dāng)其他零售商還在鉆“信息化”這個(gè)問(wèn)題的牛角尖時(shí),沃爾瑪便與休斯公司合作,花費(fèi)2400萬(wàn)美元建造了一顆人造衛(wèi)星,并于1983年發(fā)射升空和啟用。當(dāng)沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林50~10美分特許商店時(shí),一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了,即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。公司掀起“給總經(jīng)理寫(xiě)信”的運(yùn)動(dòng),鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫(xiě)信。這樣,發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題馬上在周末就可以及時(shí)解決,而不必等到下星期。因?yàn)閾p耗是零售業(yè)的大敵,沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論,而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。沃爾瑪對(duì)營(yíng)銷成本的控制非常嚴(yán)格。同時(shí),由于購(gòu)進(jìn)商品數(shù)量龐大,使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用,規(guī)模優(yōu)勢(shì)充分顯示。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店,沃爾瑪就在哪里開(kāi)店?!锷虅?wù)中心?!蔽譅柆斶@種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上,它是深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)中的。本版將分兩次對(duì)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)進(jìn)行總結(jié),其中很大一部分是沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng),并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄,實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元,在《財(cái)富》雜志1995美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆   “沃爾瑪是一個(gè)有信譽(yù)的名字,把這個(gè)名字與二手車連在一起可能激發(fā)購(gòu)買者對(duì)二手車的信任度,但這是否充分,我不知道。這些車大都用過(guò)1到4年,行駛里程小于7500英里,售價(jià)將低于凱麗藍(lán)頁(yè)的價(jià)格,阿斯伯雷市場(chǎng)主管艾倫   “薩姆該公司發(fā)言人杰沃爾瑪每到一地,最先吸引顧客和地方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意的就是它的迎賓員,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛效仿,就連家樂(lè)福也不例外?! ?日落原則 在太陽(yáng)下山也就是下班之前把當(dāng)天的問(wèn)題解決,不要拖到第二天。對(duì)于一個(gè)營(yíng)業(yè)面積上萬(wàn)平米的大型超市來(lái)說(shuō),整個(gè)盤(pán)點(diǎn)過(guò)程一般只需要一個(gè)晚上左右的時(shí)間就可以完成,頂多影響半天的銷售。對(duì)于管理層的績(jī)效考核,也有相應(yīng)的報(bào)告進(jìn)行評(píng)估管理。如果需要,一般第二天就會(huì)做出變價(jià)?! ≡谖譅柆斨袊?guó)店,經(jīng)常要進(jìn)行諸如“最佳團(tuán)隊(duì)”的評(píng)比,獲勝團(tuán)隊(duì)將得到流動(dòng)錦旗,因?yàn)槿曛挥幸幻妗! ≡谖譅柆斨袊?guó),很多店為員工準(zhǔn)備了免費(fèi)的純凈水,但不可能準(zhǔn)備紙杯;有的店在員工餐廳配有電話——當(dāng)然是投幣電話。平常,沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已,遠(yuǎn)不比家樂(lè)福的制作精美和發(fā)送頻繁。這種內(nèi)部調(diào)劑方法保證了人員的靈活配置,更不失為一種高效的省錢方法。  人人有效才省錢  有一次我們開(kāi)會(huì),一提起人手問(wèn)題,總經(jīng)理馬上開(kāi)動(dòng)腦筋把增加新人的工資和銷售收入結(jié)合在一起,盤(pán)算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢,而且計(jì)算速度快得驚人!我不禁想,這真是由省錢動(dòng)力帶來(lái)的沃爾瑪速度。樓面很忙,總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時(shí)間很少有超過(guò)半小時(shí)的,基本僅限于開(kāi)會(huì)、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。”打印紙也是一樣,除非非常重要的文件,否則一律用紙的背面。蓋茨,榮登全球首富寶座。據(jù)悉,最近沃爾瑪也將在武漢成立采購(gòu)中心。與此形成對(duì)比的是,而中國(guó)產(chǎn)品所占比重還不到2%。他們認(rèn)為,這些外在因素都會(huì)影響產(chǎn)品的品質(zhì),甚至本身就是產(chǎn)品品質(zhì)的一部分。   跨國(guó)公司要求什么?   據(jù)了解,中國(guó)企業(yè)目前最大的困難在于對(duì)跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)及采購(gòu)程序不清楚,采購(gòu)會(huì)上提供的材料和樣品貨不一致,造成成交率低下。但深圳乃至全國(guó)在這方面的建設(shè)幾乎為零。  財(cái)富公布全球五百?gòu)?qiáng)名單 沃爾瑪拔頭籌美國(guó)《財(cái)富》雜志根據(jù)全球各大企業(yè)在2001年度公布的營(yíng)業(yè)數(shù)字排出了最新的全球五百?gòu)?qiáng)名單,并在7月7日公布了這份名單。需求是創(chuàng)新之母?! ⊥瑫r(shí),每個(gè)人都希望在他們所從事的技術(shù)或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為專家,我們要依靠他們,特別是那些一直在做實(shí)際工作的人們,盡可能地收集他們的想法?! ∥覀冞€有一個(gè)戰(zhàn)略性的舉措,就是自助服務(wù)系統(tǒng)。過(guò)一段時(shí)間,我想你應(yīng)該能看到這些“便宜的芯片”將會(huì)替代條碼,它們會(huì)自動(dòng)告訴系統(tǒng)自己的當(dāng)前位置——是在貨架還是倉(cāng)庫(kù),而不需人工介入,這樣我們就能實(shí)現(xiàn)智能驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈?!  禖IO》:你如何看待未來(lái)5年零售業(yè)技術(shù)的發(fā)展?  Turner:對(duì)于未來(lái)我非常興奮。我們不把這個(gè)期限稱為“完成”或者“目標(biāo)期限”,我們統(tǒng)稱之為“最后期限”,因?yàn)槲覀円屗械娜藢?duì)這個(gè)日子有個(gè)統(tǒng)一的概念。我們有一個(gè)通用的平臺(tái)和系統(tǒng),但同時(shí)我們也允許有許多靈活多變的變通方式,這樣在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)我們才能以最好、最有效率的方式去工作。公司的前任CIO Randy Mott去了Dell,Kevin Turner曾是Mott的副手,當(dāng)時(shí)年僅29歲的他是沃爾瑪最年輕的公司高級(jí)官員,負(fù)責(zé)公司應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作。  沃爾瑪已經(jīng)被認(rèn)為是世界上最大的公司,在2001年11月23日一天。上海市商委零售行業(yè)管理處一位不愿透露姓名的人士表示,他們對(duì)企業(yè)的具體決策不予置評(píng),但他們認(rèn)為,激烈的競(jìng)爭(zhēng)能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。針對(duì)“沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)明年有望登陸上?!钡膫餮裕譅柆斨袊?guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人曾先生在電話里這樣向記者表示。理論上最講中庸的國(guó)度,行動(dòng)上最愛(ài)走極端,所以中國(guó)的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端:要么企業(yè)活不長(zhǎng),要么企業(yè)長(zhǎng)不大,所創(chuàng)的名牌也是名不副實(shí),大打折扣。在金錢的誘惑下,專家評(píng)審也灌了水,走了味。近兩年,美國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣,沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響,但該網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)卻是越來(lái)越好。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員,授予山姆這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。美孚石油公司拉下馬。沃爾瑪能成為百年企業(yè),就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定,受法律保護(hù),并且可以繼承。這些人是誰(shuí)?  ———首先是股東。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近,顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī),以便親朋好友購(gòu)買相應(yīng)禮品時(shí)參考。這種創(chuàng)新,把人們購(gòu)買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式,盡管這種努力用了30年的時(shí)間?! ∽鳛槿蛏虡I(yè)零售業(yè)的“巨無(wú)霸”,“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)”。與此同時(shí),它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要,2000年底,深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。有十幾家企業(yè)聯(lián)手,希望政府干預(yù)。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù),這種服務(wù)必須超過(guò)顧客原來(lái)的期望值。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰?! ∧敲慈绾巫龅健疤焯斓蛢r(jià)、薄利多銷”呢?  規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求,供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià),否則免談。  現(xiàn)在,它的時(shí)機(jī)已漸成熟,這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本,在極大程度上被分?jǐn)?。第三是降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬(wàn)佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜,但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何,可能只有沃爾瑪自己知道?! ∪肆Y源永不放棄  沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手,他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來(lái)?yè)?dān)任經(jīng)理?! ∥譅柆?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人,研究如何激勵(lì)與約束。憑借這套系統(tǒng),公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的基本經(jīng)營(yíng)理念,做到10年如一日,40年如一日———這樣,那些理念才威力無(wú)比。股東們要忍耐較長(zhǎng)時(shí)間的虧損。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。當(dāng)年,沃爾頓對(duì)其商店的定位就是中下階層,經(jīng)營(yíng)服裝、飲食以及各種日常雜用品,最重要的是以低出別家商店的價(jià)格出售,因而吸引了眾多顧客,連鎖店越開(kāi)越多,但天天低價(jià)的法則始終沒(méi)有變。他曾要求職員作出保證:當(dāng)顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時(shí),你要溫和地看著顧客的眼睛,向他打招呼并詢問(wèn)是否需要幫助。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員,年薪9萬(wàn)美元左右,同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤,工作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。 有的靠走后門(mén)讓上級(jí)發(fā)一個(gè)名牌證書(shū),華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是天下第一蒜,都手持國(guó)家某機(jī)關(guān)頒發(fā)的證書(shū),其實(shí)都是花錢買來(lái)的名牌。且以影碟機(jī)為例,從1995年到1998年的4年間,全國(guó)影碟機(jī)生產(chǎn)企業(yè)由十多家發(fā)展到數(shù)百家,產(chǎn)量由每年數(shù)百萬(wàn)臺(tái)飆升到數(shù)千萬(wàn)臺(tái),銷售競(jìng)爭(zhēng)到了白熾化的地步,以至有的企業(yè)剛開(kāi)張就要準(zhǔn)備后事。他說(shuō),公司將根據(jù)自身的情況制訂在各地的擴(kuò)張步驟,但相關(guān)的內(nèi)部計(jì)劃現(xiàn)在還不方便公布。沃爾瑪方面沒(méi)有直接回答記者的有關(guān)詢問(wèn)?! ≡谶h(yuǎn)離媒體視線幾年后,沃爾瑪終于又向記者打開(kāi)了IT部門(mén)的大門(mén)。但是這套系統(tǒng)的確在降低成本和提高效率方面發(fā)揮了巨大的作用。所以我是實(shí)實(shí)在在地把我的人安插到業(yè)務(wù)角色中,而當(dāng)他們回來(lái)的時(shí)候,他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解和看法都有了本質(zhì)的提升。我們會(huì)詢問(wèn)項(xiàng)目
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