【正文】 雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。經(jīng)營者要主導(dǎo)一個文化的形成，不能只是把口號宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動與大環(huán)境變遷。1在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問員工對公司是否忠誠，只要問自己，如何營造一個好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對外和敵手拼搏。1有些人的個性就是喜歡掌權(quán)，那么他會吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因為沒有接班人而無法升遷。關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識……未來的企業(yè)精英最重要的條件，或許應(yīng)該是管理‘持續(xù)變革’的能力。企業(yè)管理的一個根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國管理大師彼得我們必須把“創(chuàng)新”與個人的突發(fā)奇想和偶然得之嚴(yán)格地區(qū)別開來。1對管理來說，更重要的是系統(tǒng)性、完整性，即科學(xué)性。所以產(chǎn)品質(zhì)量問題大部分就在企業(yè)家身上。1928年，埃里頓高質(zhì)量效益是巨大的，日本的電視機(jī)生產(chǎn)技術(shù)是從美國買來的，但在幾年內(nèi)，日本電視機(jī)（品種和品質(zhì)）就超過美國，以至象美國無線電公司、齊尼思公司這樣一些開發(fā)電視技術(shù)的美國大廠竟然在電視市場上沒有立足之處，六十年代以后，日本貨已成為質(zhì)量可靠的同義詞，質(zhì)量是日本產(chǎn)品進(jìn)入世界市場的金鑰匙。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個讓人們參與的環(huán)境，這個環(huán)境沒有等級制的壓抑，也沒有等級制的功利，對人們經(jīng)濟(jì)的、社會的和自我實現(xiàn)的需要的滿足不再是以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)了，而是以工作成績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。有些人認(rèn)為權(quán)力分散是自治，你可以做任何想做的事，這是錯誤的。善于交流和合作，善于引導(dǎo)人去思考，善于用邏輯的力量和行動讓人信服，并跟從你，這是信息時代一個管理者應(yīng)具有的最基本的素質(zhì)。那種修修補補的短期行為是不允許的。一般來說，在解決問題時，最接近現(xiàn)場的人總是最有辦法。如果時間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好?！弊鳛閰f(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個人在這個大局中的作用講清楚。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識到，為了獲得一個成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。1實踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費用也會節(jié)省。1一個真正世界一流的公司是決不會運出一件次品的，除非它被要求這樣做。這些話都傳遞一個意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。由于這一疏忽，聲譽受損的潛在可能性就變得無時不在。你需要長期努力工作才能贏得聲譽。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意于維護(hù)聲譽并為防止事故的發(fā)生而預(yù)先儲存好日后一旦果真發(fā)生問題時所需的人際間良好的情感，那么造成聲譽受損的很大一部分后果便能消除。在相當(dāng)大的程度上，人們對公司形成的感覺是根據(jù)公司員工對你的看法而定的。當(dāng)你對供貨商以里禮相待并做到互通商情信息時，他們就成為了重要的維護(hù)聲譽的同盟者。這是一個很重要的區(qū)別。人人都需要明確涉及到授權(quán)發(fā)言人的規(guī)則。（十六）1994年英特爾公司的奔騰處理器出錯事件的經(jīng)驗教訓(xùn)依然是極其有用的，因為它證實了處在危機(jī)中的聲譽管理的許多基本原則。IBM公司通過宣布了 它自己的無條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了制高點。很快地，一個糟糕的局面會變得更加糟糕。（十九）聲譽是建立在向客戶們一貫迅速地提高質(zhì)量和可靠的服務(wù)的基礎(chǔ)上的?？匆幌鹿救魏我豁梻ゴ蟪删捅澈?，你找到的動力未必是卓越的戰(zhàn)略（雖然戰(zhàn)略是有用的），或者設(shè)想周全的執(zhí)行計劃（那將是一個奇跡）。他們需要成為“圈子內(nèi)”的人深入到公司內(nèi)部，能對公司各部門情況有所了解。③交流能使員工積極承擔(dān)義務(wù)而不僅僅服。我們的遠(yuǎn)見必須是激動人心的，被人理解的，也是大家所注視的。⑴最高水平的服務(wù)只有發(fā)自內(nèi)心，因此一個企業(yè)只有贏得了員工們的心，才能提供最佳的服務(wù)。一個不明白這些情況的人不會接受責(zé)任。它們掩蓋真相。⑸占據(jù)善待客戶的地盤。許多企事業(yè)組織模擬出危機(jī)發(fā)生的情景，這樣人人都獲得了對付危機(jī)的經(jīng)驗。每一個人都 需要 清楚地明白自己的職責(zé)。（十三）很少有企事業(yè)組織需要向所有公眾進(jìn)行宣傳的。為贏得信任，也為了增加貿(mào)易額，你必須經(jīng)常向客戶提供信息。（十一）企業(yè)員工。④是確認(rèn)投資者有了解真相的權(quán)利還是設(shè)置障礙蒙閉視聽。卓著的聲譽是建立在良好的行為和能夠贏得投資人的 基礎(chǔ)上的。由于聲譽受損通常不易覺察，相宜的彌補措施又沒能迅速跟上，因而，企業(yè)資金中很大的比重被用于控制聲譽的損失。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個公司是真正地實現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。在那里質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。1決不采取突然行動是應(yīng)該遵循的方針。但是，持有大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費?！薄澳隳芨傻墓しN越多，就越棒。JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過程，而不是一場革命。當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實的。什么是無效勞動？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動，比如點數(shù)、移動、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。當(dāng)你要運作一個大公司時，你不能命令人們?nèi)プ鍪虑?，你要去勸說人們，所以，在一個大的公司中你以顧問人員的身份，你才會奏效，會更有經(jīng)驗，給你更少挫折。象英特爾公司的奔騰開發(fā)組就是一個跨部門的流動組織。整個公司將按若干個并行過程來組織，工作小組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績效目標(biāo)將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤或股東紅利相聯(lián)系，職工將根據(jù)對小組的貢獻(xiàn)受獎勵而不以個人表現(xiàn)為依據(jù)。連續(xù)檢驗是由下道工序工人檢驗上道工序制品，一旦發(fā)生問題立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，這時整個生產(chǎn)線暫停，等待問題解決。如果能夠重新檢驗和設(shè)計更實際有用的系統(tǒng)和更強(qiáng)有力的組織推動，那么大部分質(zhì)量問題就會迎刃而解，如果再強(qiáng)調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計和組織，給他們權(quán)力去解決問題，那么質(zhì)量就不成問題了。每個企業(yè)家都應(yīng)該問問自己，是否養(yǎng)成了這種“綜合”的習(xí)慣，當(dāng)你在企業(yè)中碰到并解決問題時，你是以事論事呢，還是善于運用綜合的方法去思考，這是衡量你是否具有企業(yè)家素質(zhì)的最可靠的方法之一?！案镄潞拖胂罅Σ⒉荒苎a償傲慢、管理不善和一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會。企業(yè)管理歸根到底是對人 的管理，成本要靠各級人員來控制，技術(shù)要人來發(fā)展和應(yīng)用，人才在企業(yè)生產(chǎn)、管理和創(chuàng)新中處于中心位置，對人員和管理層次眾多的大企業(yè)來說更是如此。據(jù)統(tǒng)計，五十年代《幸?！冯s志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當(dāng)一部分的董事長在九十年代被掀翻了“寶座”，因為他們不能帶領(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危。福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè)的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了JIT（適時管理），豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國汽車集團(tuán)；，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。2在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。所以，在這個架構(gòu)上的成員，必須同時具備兩個基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。1財務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補破洞，而是在國際化與業(yè)務(wù)快速增長與日益繁雜的情況下，努力讓財務(wù)制度化，尤其對分散在國內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。因此，部門主管對文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對挑戰(zhàn)，甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。企業(yè)若要長期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長，各司其職，而且意見一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個“龍頭”擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。（2）、必須有責(zé)任感。有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因為小組成員一直希望他們有所改進(jìn)。當(dāng)小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時，小組成員的觀點開始變得不一致起來。一個直覺很強(qiáng)的人會想出大量的主意，直至其中一個與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學(xué)會把評價各種類型的人作為其成長的過程的一部分。共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。可以將這些意見匯集成大家都認(rèn)為是最好的決定。團(tuán)隊管理我在實踐中形成了組建團(tuán)隊（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個想法帶來的實際好處，開始是因為自己的能力有限，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持。2拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。如果你叫某人負(fù)責(zé)某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力?！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。1一個領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價值觀。在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。沒有反饋的信息常常不可靠?！罢l是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。1將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。1管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任?！睕]有徹底的行動就不會有杰出的成就。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。如果一個追隨者犯過錯，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認(rèn)為是自己的失敗。2要信任部下 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對待他們，使他們對你產(chǎn)生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。2要了解部屬 了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實了解團(tuán)體中的每一個人，才能使大家結(jié)為一體，為共同的目標(biāo)而奮斗。他們將自己的缺點說成是優(yōu)點或是必要的。良好的聲譽是一種無形的和極具威力的“鑰匙”，有了它，干許多事情都會暢通無阻，你還會發(fā)現(xiàn)，你遇到的麻煩比別人的少得多。記住:情報就是權(quán)力的基礎(chǔ)。做事定計劃要考慮周全，要從不同的角度看問題。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵。那么，就在你選擇的兩三項事情完成之後，你將獲得成功。(五)、浪費時間 是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。(3)、五層行動 行動可分為五個層次(一)、重要又緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。在實踐中我們體會到，如果對方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉κ?，而我們卻把秘密有意無意地透露給對方，那將受到的打擊有多大，這點我們是有深刻體會的。任何組織，只要有竟?fàn)帉κ?，就會存在著秘密。計劃，?yīng)該有長遠(yuǎn)計劃和短期具體的計劃，一個計劃越具體越好，也就是說細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好。這點是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最要的，各分配時間集中精力完成。如果他們根據(jù)過去的經(jīng)驗而認(rèn)定你不會追蹤查詢，你所交待的工作就會落到最後，而且可能會永遠(yuǎn)留在那里。這對你的威信有直接的影響。但往往很多人都忽視了這點?！?要維護(hù)組織的聲譽 因為你是決策者，所以你的一言一行都會影響組織的聲譽。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺察到問題的存在。然而許多人都因做不到這點而停滯不前。2讓部下參與決策工作 這樣做的好處是可以從部下那時里聽到好的意見和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團(tuán)體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考。如果他企圖回避這項責(zé)任，那么他將無法再擔(dān)任領(lǐng)袖。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來的方向。”“要快速得令人刮目相看。第一個方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創(chuàng)新。要養(yǎng)成這樣一個習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。責(zé)任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人。他所帶來