【正文】 多年來格斯特納一直在教IBM人學(xué)習(xí)一門語言，一門他們曾經(jīng)說得很流利卻不知為何變得生疏了的語言——市場營銷戰(zhàn)略。但憑借他追求完善的個性，格斯特納不久就會像通用電氣和可口可樂一樣完全掌握IBM的命運。戈伊蘇埃塔（可口可樂總裁），當然還有湯姆 　　●1987～1997年10年間，格魯夫領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均高于44％。格魯夫重新定義了英特爾公司，使之從制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)袖。 　　自從1987年格魯夫接任總裁以來，英特爾公司每年返還給投資者的回報率平均都在44％以上。那時有一件事是人所共知的：早在1975年，摩爾就已經(jīng)清醒地預(yù)見到電腦芯片的性能每18個月將提高一倍。目前芯片市場走勢良好，利潤可高達60％。他要使這個昔日的芯片巨人不再僅僅扮演一個配件供應(yīng)商的角色，而要讓它成為整個電腦世界的夢幻領(lǐng)袖。 　　對60歲的格魯夫來說，英特爾轉(zhuǎn)形的成功也是一次個人的成功。作為一名經(jīng)營者他創(chuàng)造了諾依斯和摩爾過去作為創(chuàng)建者曾創(chuàng)造過的奇跡。如果格魯夫夢想成真，英特爾的未來會更加充滿希望，否則，英特爾的發(fā)展戰(zhàn)略就會全盤崩塌。更重要的是，它是唯一能夠不斷增建巨型工廠來滿足芯片生產(chǎn)需要的商家。1996年11月在拉斯維加斯舉辦的Comdex電腦展示交易會上，格魯夫滿懷信心地向在場的7000名與會者描述了2011年英特爾的芯片將會是什么樣。購買者大多是些急不可待的電腦迷。當然英特爾那時也會降價，不過它肯定已經(jīng)開發(fā)出了另外一種新型芯片，并在新一輪競爭中繼續(xù)獲取高額利潤。英特爾的一個部門曾計劃設(shè)計新型的外部設(shè)備互連總線（PCI），但當時格魯夫認為英特爾不該插手總線制造。Dell、IBM以及其他電腦公司對這個奇妙的東西贊不絕口，并當場派代表上臺與格魯夫洽談。英特爾的一位副總裁稱，英特爾就是要提供更多的帶寬，以便客戶能夠更好地利用PC機的處理能力。其項目包括生產(chǎn)更快地在網(wǎng)絡(luò)上傳遞圖像的軟件、開發(fā)In ternet電話以及Internet可視電話，等等。如果英特爾更加咄咄逼人的話，局勢就會進一步緊張。當時，他不會講一句英語，口袋里只有20美元。 　　1982年，IBM打算進入個人電腦業(yè)，問英特爾能否提供8088芯片。爭論越是繼續(xù)，英特爾的經(jīng)濟損失就越大。到了1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)，甚至超過了當年曾在存儲器業(yè)務(wù)上打敗它的日本公司。 　　我所不惜冒偏執(zhí)之名而整天疑慮的事情有很多。的感受相比，就不值一提了。 　　面臨10倍速變化的時候要想管理企業(yè)簡直難于上青天。39。蓋茨出生于1955年10月28日，和二位姐妹一同在西雅圖成長。 　　●1997年6月為止的會計年度，微軟營業(yè)額為113億美金，員工遍布58個國家，并多達2．5萬人。蓋茨　　全球個人電腦軟件領(lǐng)導(dǎo)——微軟公司的董事長兼CEO。 　　在今后10年里，失敗和成功都將以10倍速的節(jié)奏發(fā)生。因此，能夠識別風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，并及時采取正確的行動以避免沉船，對于一個企業(yè)的未來是至關(guān)重要的。 　　但是這些疑慮，與我對所謂39。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后一無所有。 　　英特爾從此不再是半導(dǎo)體存儲器公司。公司連續(xù)6個季度出現(xiàn)虧損，產(chǎn)業(yè)界都懷疑英特爾是否能生存下去。1976年，他成為首席運營官。 　　他1936年出生于布達佩斯的一個猶太人家庭，年幼時經(jīng)歷過納粹的殘暴統(tǒng)治。然而它們也擔心這臺龐大的利潤機器會蠶食自身本來就已很小的市場份額。幾年后，每一臺計算機都將是多媒體化和網(wǎng)絡(luò)化的，格魯夫宣稱，沒有這些東西的計算機就好像沒有內(nèi)存的計算機一樣毫無意義?，F(xiàn)在英特爾又進入網(wǎng)絡(luò)業(yè)，開始生產(chǎn)網(wǎng)卡，兩天內(nèi)就使這一領(lǐng)域的老大3Com公司的市場價值跌去20億美元。他向人們展示了一臺配有PCI總線和特殊芯片的PC電腦筆記本是如何通過無線網(wǎng)絡(luò)接收電子郵件和圖形資料的。用戶也許會買一臺功能強大的奔騰個人電腦，但會對結(jié)果大失所望。 　　英特爾這樣做的原因之一是因為它需要穩(wěn)定PC市場以便盈利，另外英特爾也知道200美元的價格終究無法維持太久。 　　這種威脅一直困擾著格魯夫。格魯夫也說：我們的工廠是夢想的原野，我們修建它們，并期待人們會走進來。英特爾是唯一能承擔這筆費用的電腦硬件商家，它的利潤比前10位PC 制造商利潤的總和還要高?，F(xiàn)在，這一切的目的都變得十分明確，為確保英特爾在今后5年繼續(xù)保持良好的發(fā)展前景，他絞盡腦汁想把PC 機變成我們生活中最離不開的家用電器。邁肯納評價說（作為昔日硅谷的市場先導(dǎo)，他曾與英特爾的管理層共事多年）：過去的英特爾是相當保守的，而如今它似乎更愿意充當前沿領(lǐng)袖的角色，因為安迪意識到英特爾有能力創(chuàng)造自己的市場。依靠我們的辛勤努力，投資及不斷調(diào)整經(jīng)營策略，我們能促成市場需求的增長，這樣我們才能賺錢。一旦微軟改變了它的研究與發(fā)展計劃，把重心從研制下一代軟件轉(zhuǎn)移到改進目前PC軟件的工作性能上，那么很少有人會再購買新型但昂貴的英特爾芯片了。分管英特爾微處理器產(chǎn)品的總經(jīng)理虞有澄稱之為：一條技術(shù)和商業(yè)的定律。格魯夫已經(jīng)能獨擋一切了。Grove）重新定義了英特爾公司，使之從一個芯片制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)界領(lǐng)袖。格魯夫談未來。1968年入主英特爾公司，1976年成為首席運營官，1987年接任英特爾公司總裁，1997年成為英特爾董事長。格斯特納終于有機會同行業(yè)巨子杰克還有一位董事說，他認為格斯特納是上帝創(chuàng)造的最沒用的商人，他傲慢得讓人難以置信。帕米薩羅自豪地說在1996年后3個季度中，他們的股票價格指數(shù)上升了3個點。對此沒人愿坐以待斃。格斯特納的高明之處在于他讓帕米薩羅接管了生產(chǎn)運作。認為他對待有功之臣的態(tài)度及關(guān)懷不盡人情。這使他每年帳上的紅利高達6900萬美元。一旦格斯特納接受了IBM的邀請，他將獲得非常豐厚的收入：年薪150萬美元，100萬美元獎金，另外得到50萬股IBM股票外加420萬美元以彌補離開RJR所蒙受的損失。喬丹也一起轉(zhuǎn)入IBM。我們的關(guān)系一向就這么錯綜復(fù)雜。媒界報告，菲利浦 　　如同在美國運通一樣，格斯特納在RJR的多數(shù)短期策略要比長期策略更奏效。你知道他想要的是什么，因此你不必為自己沒大撈一筆而喋喋不休。他在棘手的困難前從不退縮。那時聯(lián)合航空公司正在物色一名新的執(zhí)行總裁，格斯特納有意出任這一職務(wù)。 　　了解格斯特納的人說他一直對美國運通收購Shearson公司感到不滿。這會損害我們的信譽，我決不允許那么做。在哪兒，但我們十分清楚我們在同行業(yè)中的位置。格斯特納不斷擴大Travel Related Services（旅行相關(guān)服務(wù)）公司的經(jīng)營范圍，并使它成為80年代美國運通中業(yè)績最佳的公司。 ◇高額轉(zhuǎn)會費下的年輕總裁　　格斯特納一直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。Wachovia Corp．總裁約翰要是有誰妄下結(jié)論，他就會說：39。 　　懷特在談到對格斯特納的評價時說：他是個相當嚴謹?shù)膶W(xué)生，對課外的事情也一樣，他在各方面都很出色。比格斯特納晚兩年進校的羅伯特我們一直都很缺錢。格斯特納曾毫不隱瞞地說；當你只身一人跳進一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊?？ɡ锼埂⑹袌鰻I銷主管埃比對他手下那批管理者來說，適應(yīng)格斯特納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。會前他要求各部門主管把運營情況和出現(xiàn)的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。會議總是輕松愉快，你走進會議室，看到一切都是那么和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。1994年我們用事實證明了我們能夠生存，1995年我們?nèi)倘柝撝貙崿F(xiàn)了公司的穩(wěn)定發(fā)展，1996年我們的增長令世人驚嘆，而1997年我們要證明這是一個由IBM主宰的時代。詹姆士英特爾執(zhí)行總裁格魯夫說：路易斯在重建過程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。驅(qū)動電腦業(yè)發(fā)展的是技術(shù)，但市場上發(fā)生的一切是由顧客推動的。在90天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機上。 　　桌面設(shè)備革命的創(chuàng)傷隨處可見。前任執(zhí)行總裁約翰每次開董事會，我總是提前兩分鐘到場，會后就馬上離開。最近在佛羅里達州的一家高爾夫球俱樂部打球時，他與同伴趕上了比他們先開球的一個四人組。一方面他說：我在這里只能算是熱身，我還不準備給自己定型。格斯特納，地道的哈佛MBA出身，麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）最完美的典范。格斯特納成為統(tǒng)領(lǐng)IBM這個電腦巨人的第一個門外漢，你能猜出問題是什么嗎？ 　　對這位講究體面的執(zhí)行總裁來說，所有這些關(guān)注都是始料未及的，但也未必多余。◇頻繁跳槽者和傲氣十足的管理大師　　每個人都想從路易斯 　　格斯特納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營才干，是這個時代的先鋒和佼佼者。主要業(yè)績 　　●由于成績斐然，28歲即成為麥肯錫咨詢公司最年輕的委托代理人，33歲成為最年輕的高級主管，35歲出任運通公司執(zhí)行副總裁。 　　信息產(chǎn)業(yè)造就了邁克爾Internet的發(fā)展使Dell公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所說的，Internet商務(wù)給Dell公司的直銷模式帶來了新的動力，他的公司在線年銷售額已達10億美元。今天，全球PC銷售市場中，直接銷售占了大約20％的份額。威廉公司還建立了客戶數(shù)據(jù)庫，以便了解每個客戶的好惡。他的制勝策略在PC歷史上與70年代大型計算機市場的制勝策略如出一轍，那時，諸如IBM、DEC等大型計算機公司就是通過直接銷售人員進行產(chǎn)品銷售。盡管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實是個了不起的成就。德爾看到車輪開始駛離9年來的發(fā)展軌道，他發(fā)覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，于是在公司內(nèi)部加強了紀律和科學(xué)化管理。由于生產(chǎn)計劃不善，以至于不得不停止筆記本電腦的生產(chǎn)線。1992年Dell公司為自己定的目標是15億美元，結(jié)果是銷售額順利突破了20億美元。不久他感到靠購買部件組裝PC機比改裝舊貨賺錢多。為了不讓父母失望，德爾在1983年進入得克薩斯大學(xué)作了一名醫(yī)學(xué)預(yù)科生，但那時他真正感興趣的是同電腦打交道。這不禁讓人聯(lián)想到籃球飛人邁克爾也許你會想到那一夜是個例外，因為那天Dell公司的股票下跌了3美元，德爾自己的凈資產(chǎn)也損失了近1．5億美元。 　　一次德爾在舊金山洽談業(yè)務(wù)，傍晚他又上街散步。結(jié)果，硬盤驅(qū)動器的廢品率降低了40％，而整機的不合格率也下降了20％。 　　德爾之所以能取得今天的杰出成就，與那些神奇的軟件和芯片并無太大聯(lián)系，而是在于德爾敢于逆流而上、取人之異、獨得其利。 　　Dell公司是微軟最大的客戶之一。對此，德爾也承認自己不是拉瑞如果你只把Dell當短線股早早拋出的話，你一定會后悔莫及。一年前Dell公司在全球股市排行榜上從第八躍居第三，這多半要歸功于低價直銷的經(jīng)營策略，現(xiàn)在這種策略正為業(yè)界千萬廠商競相炮制。Dell）這位業(yè)界巨子的尊容。 商業(yè)周刊　1996　1997　1998三度入選的最佳管理者　　邁克爾 管理精粹 　　●媒體評論邁克爾德爾，1965年誕生，從小成長在美國休斯頓中上階層。沃納 2141鐵血領(lǐng)袖——大眾汽車公司總裁費迪南蓋茨的同學(xué)、同行和對手 ——太陽微系統(tǒng)公司總裁斯科特普菲福爾 71半導(dǎo)體歷史的里程碑——臺灣集成電路公司董事長張忠謀 81挑戰(zhàn)世界的華人企業(yè)家——宏基電腦公司總裁施振榮 104比爾格魯布 1941豐田出征——豐田汽車公司總裁奧田廣弘 2041推動奔馳的發(fā)動機——梅賽德斯奔馳公司總裁赫爾米特德爾　　邁克爾 　　●Dell公司的股票從1990年開始的7年間漲幅達2％。 　　德爾逆潮流而動，創(chuàng)立了一套嶄新的分銷操作手段，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。德爾（Michael S 　　為什么Dell公司的股票會在短短幾年內(nèi)一飛沖天？幾年來，Dell公司從一家名不見經(jīng)傳的小公司不斷壯大，現(xiàn)已成為PC界舉足輕重的新盟主，它的實力已與康柏、IBM這些業(yè)界元老們難分伯仲。不管股市行情怎樣，Dell股票總能以驚人的幅度持續(xù)上漲。德爾被贊譽為華爾街的賺錢機器，業(yè)績斐然，但他從不被認為是一名技術(shù)先鋒，甚至有人認為他華而不實，只是一個找對了時機和方向，即靠運氣走紅的暴發(fā)戶。格魯夫評價德爾說：在處理那些別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識。為了達到這個目的，我們必須加強與供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系。經(jīng)過改進生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被控制到了15次以內(nèi)。蓋茨無法享有的，而德爾終將有一天也會失去。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐時，他卻滴酒未沾，后來他承認他很少飲酒。德爾的一些下屬似乎天生對康柏就懷有一種畏懼心理（他們常說：我們頂多能干得同康柏一樣好），不過當康柏最近宣告了一項直銷計劃后，德爾的反應(yīng)卻異常平靜：我們都是最好的球員，不過Dell打棒球，康柏打籃球，現(xiàn)在看來康柏也想到棒球場上出出風(fēng)頭。與此同時，一種經(jīng)商的本能也在他內(nèi)心蠢蠢欲動，我一直相信有一天會有自己的公司。但那個夏天他的生意越做越紅火，僅第一個月他就賣出了價值18萬美元的PC機，從此德爾再也沒有回到校園。◇過快增長幾乎要了Dell的命　　1991年Dell公司的銷售額超過8億美元。 　　但不幸的是公司出現(xiàn)了一個季度的虧損，股票價格直線下跌。 　　當邁克爾 　　過快的增長曾將無數(shù)年輕的企業(yè)家推向危險境地，多少英雄豪杰在面臨向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的時候都敗下陣來。德爾逆潮流而動，精彩地重演了業(yè)界的經(jīng)典故事。 　　Dell公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關(guān)系。正如波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J 　　德爾說：我認為任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。德爾成功的另一個因素是能夠迅速應(yīng)用新技術(shù)，把握時代脈搏。在使用Internet來降低銷售成本方面，我們更是領(lǐng)先一步。1989年出任RJR Nabisco公司總裁，1993年出任IBM總裁。格斯特納對員工的訓(xùn)誡。他把這份沒人愿做的工作干得出人意料的好。如果已知的答案是：1993年路易斯安德森，而是大名鼎鼎的路易斯現(xiàn)在所有人都在關(guān)注一個問題，在IBM瀕臨破產(chǎn)邊緣時，他毅然接下了這個爛攤子，并且做得出人意料的好，但他愿為IBM 駐足去重現(xiàn)它昔日的光芒嗎？ 　　面對這個問題，格斯特納似乎仍在猶豫。他經(jīng)常訓(xùn)斥下屬，可總有人寧可舍棄