【正文】 到另一側(cè)準(zhǔn)備送到各個(gè)店面里。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。 據(jù)說(shuō)，沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資要超過(guò)美國(guó)五角大樓，而你可能會(huì)看到兩個(gè)在外地出差的沃爾瑪員工同住一個(gè)房間。這很費(fèi)精力，在美國(guó)是不需要交增值稅發(fā)票的。因此，沃爾瑪在中國(guó)也建立了一個(gè)小型的配送中心，但在技術(shù)層面上沒(méi)有美國(guó)那么高，因此相對(duì)來(lái)講，配送的成本也比美國(guó)高。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒(méi)有理順，我不可能花那么多錢(qián)沉淀在一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。 但花濤警告說(shuō)，中國(guó)的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，它的威脅由于目前政策的壁壘還沒(méi)有完全展現(xiàn)出來(lái)。比如說(shuō)，你就是有錢(qián)建立起一個(gè)現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國(guó)的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢(shì)，這種劣勢(shì)并不是在一朝一夕的時(shí)間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。 其實(shí)，劣勢(shì)是一直存在的，但這并不意味著深圳零售企業(yè)面對(duì)劣勢(shì)只是抱著守成心態(tài)，沒(méi)有突破。實(shí)際上，在中國(guó)，整個(gè)物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中出于對(duì)利潤(rùn)的追求，不斷推動(dòng)著高科技應(yīng)用。那些仍然習(xí)慣于電話、傳真做生意的供應(yīng)商，都必須像零售商一樣面臨這樣一個(gè)事實(shí)：要么更快，要么死亡?！蔽譅柆斎虿赊k總裁崔仁輔先生在現(xiàn)場(chǎng)接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“但不等于便宜，而是一個(gè)‘合理的’價(jià)格、優(yōu)良的品質(zhì)和服務(wù)。一般還會(huì)要求到供應(yīng)商生產(chǎn)實(shí)地考察?！敖?jīng)常有些供貨商到沃爾瑪參觀，指著一個(gè)東西告訴我‘要是把樣子拿來(lái)，我們生產(chǎn)出來(lái)的和它一模一樣，還便宜’，但如果交給這樣的企業(yè)生產(chǎn)，沃爾瑪永遠(yuǎn)只能賣(mài)一種貨，我們下一季貨品的樣子從哪里來(lái)呢？”沃爾瑪?shù)闹袊?guó)隱痛 (2003721　文章級(jí)別：0 點(diǎn)擊：136次)  　　作為連鎖商業(yè)王國(guó)中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無(wú)論其今后數(shù)年在中國(guó)的擴(kuò)張策略是長(zhǎng)驅(qū)直入還是步步為營(yíng)，都要面臨來(lái)自政策層面的制約，即便中國(guó)零售業(yè)向外資開(kāi)放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂(lè)福等國(guó)際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)。  　　采購(gòu)成就贏利  　　其實(shí)，除了顯而易見(jiàn)的門(mén)店銷(xiāo)售模式外，沃爾瑪在中國(guó)獲益的另一個(gè)最大來(lái)源是采購(gòu)中心，低廉的成本和日益發(fā)達(dá)的物流系統(tǒng)使沃爾瑪從中國(guó)采購(gòu)中得到了不少實(shí)惠。未來(lái)的2年內(nèi)，沃爾瑪中國(guó)將停止采購(gòu)?fù)獍?，并將年銷(xiāo)售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購(gòu)中心及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)完成。由于沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)地位，它給予供應(yīng)商的公平待遇是別的零售企業(yè)無(wú)法比擬的。不過(guò)，這種局面終將改變，每多開(kāi)一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步  　　沃爾瑪所到之處，都會(huì)在當(dāng)?shù)匾痤?lèi)似投下重磅炸彈般的轟動(dòng)，在中國(guó)零售業(yè)這個(gè)巨大的市場(chǎng)中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰(shuí)也無(wú)法阻擋。在發(fā)展的初期，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓堅(jiān)持“絕不在超過(guò)1萬(wàn)人口的城市中開(kāi)店”，在后來(lái)的實(shí)踐中，沃爾瑪切實(shí)體會(huì)到在城市邊緣開(kāi)店的優(yōu)勢(shì)：那些因?yàn)閿?shù)量太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)的商品。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。在美國(guó)賺了個(gè)盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復(fù)制其在美國(guó)大獲全勝的經(jīng)營(yíng)模式。營(yíng)銷(xiāo)大師米爾頓這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬(wàn)美元左右，在能支持半徑為150到300英里的大約120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒(méi)有達(dá)到一定的程度，那么配送中心不但無(wú)法降低成本，反而會(huì)增加物流費(fèi)用?！?  　　沃爾瑪在深圳建立了國(guó)內(nèi)唯一的配送中心，就連這個(gè)全國(guó)唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上?！皼](méi)有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來(lái)找我”就目前來(lái)看，也似乎成為沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的一句空談。在南方，人們把沃爾瑪稱做“國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)?！?，萬(wàn)佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)。沃爾瑪?shù)闹袊?guó)門(mén)檻 (200385　文章級(jí)別：0 點(diǎn)擊：335次)  七月下旬，距離沃爾瑪山姆會(huì)員店落戶北京已經(jīng)有半個(gè)月。顯然，北京并沒(méi)有像沃爾瑪所設(shè)想的那樣已經(jīng)形成一個(gè)比較成熟的會(huì)員理念。沃爾瑪將商品類(lèi)別限制在4000種左右，向會(huì)員提供最暢銷(xiāo)、最適用的商品。 供應(yīng)商的物流瓶頸  沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)體現(xiàn)在上游保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系，下游保持顧客的忠實(shí)度。  眾所周知，沃爾瑪天天低價(jià)的戰(zhàn)略背后是一個(gè)龐大而高效的物流系統(tǒng)的支持。  據(jù)燕京啤酒銷(xiāo)售部的賈先生介紹，燕京啤酒向沃爾瑪推薦的都是市場(chǎng)主導(dǎo)產(chǎn)品，雖然是第一次與沃爾瑪合作，但是從以往與普爾斯瑪特會(huì)員店合作的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，雖然產(chǎn)品銷(xiāo)售比較單一，但是由于銷(xiāo)量不錯(cuò)，流通速度很快，因此并沒(méi)有給燕京啤酒的銷(xiāo)售帶來(lái)負(fù)面影響。這需要一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的磨合期。  業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，沃爾瑪北京開(kāi)店之所以遭遇系列麻煩，一個(gè)重要原因就是它的包括會(huì)員制在內(nèi)的一整套商業(yè)模式尚未很好地適應(yīng)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境。1996年，山姆會(huì)員店落戶深圳之時(shí)，并沒(méi)有關(guān)于會(huì)員資格的爭(zhēng)議。  　　盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國(guó)的種種優(yōu)勢(shì)還不能完全發(fā)揮出來(lái)，可是這也意味著，相對(duì)于美國(guó)的沃爾瑪而言，中國(guó)的沃爾瑪還不是一個(gè)完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國(guó)還只是處于戰(zhàn)略調(diào)整的初級(jí)階段。  　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時(shí)工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本而采取的一項(xiàng)措施，這項(xiàng)措施也被移植到中國(guó)。一方面，中國(guó)制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨(dú)立與制造商打交道。沃爾瑪在中國(guó)要想達(dá)到美國(guó)沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。所有的租金、營(yíng)運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就5個(gè)百分點(diǎn)，那根本沒(méi)有盈利了。圍繞著一個(gè)配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價(jià)格在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪也沒(méi)能例外，在進(jìn)入的法國(guó)以后不久就想接著進(jìn)攻德國(guó)，但是沃爾瑪在的法國(guó)并不賺錢(qián)，反而賠了很多錢(qián)，因?yàn)樗靖?jìng)爭(zhēng)不過(guò)法國(guó)當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進(jìn)入德國(guó)。  　　在海外沒(méi)有被延續(xù)的輝煌  　　“農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。當(dāng)時(shí)，這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。沃爾瑪?shù)男酆駥?shí)力令它成為美國(guó)零售業(yè)中勢(shì)力最大的公司，它對(duì)供應(yīng)商殘酷壓價(jià)以實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客“天天平價(jià)”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤(rùn)空間；它的信息系統(tǒng)無(wú)處不在，規(guī)模龐大，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比起那些客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)。  　　被縛的巨人  　　信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國(guó)市場(chǎng)上零散的連鎖店布局和不超過(guò)30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長(zhǎng)莫及，也找不到施展的空間。  　　跨國(guó)公司在中國(guó)對(duì)供應(yīng)商的爭(zhēng)奪，同樣是沃爾瑪給中國(guó)連鎖零售業(yè)帶來(lái)的沖擊。  　　沃爾瑪方面透露，2002年公司采購(gòu)中國(guó)產(chǎn)品總額已超過(guò)120億美元，其中95%以上來(lái)自深圳，約占全球55個(gè)國(guó)家采購(gòu)總值的2/3。最明顯的例子就是上海，事實(shí)上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂(lè)福之前商談在上海的開(kāi)店事宜，但是由于沃爾瑪堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。  　　在和國(guó)內(nèi)企業(yè)打了幾年的交道后，崔仁輔發(fā)現(xiàn)了兩類(lèi)企業(yè)不能合作：  　　“中國(guó)大小企業(yè)很多，有些對(duì)國(guó)際慣例了解很少，所以雙方的合作需要一個(gè)磨合期。同時(shí)，成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商不僅能夠提升品牌信譽(yù)度，而且能夠分享其提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”————不收回扣、不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購(gòu)成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)成本、控制存貨————這也是供應(yīng)商追捧沃爾瑪?shù)脑蛩凇?  　　在沃爾瑪?shù)恼古_(tái)前，一位女士正拿著一打皮帶與采購(gòu)小姐洽談，此外還有許多帶著草編工藝品、鉗子、箱包、羊毛衫等各色產(chǎn)品只身“闖蕩”跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)的商家。那么，中國(guó)的零售企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？ 在沃爾瑪有一句口頭禪：如果您（指供應(yīng)商）沒(méi)有EDI，那么請(qǐng)您不要來(lái)打擾我們。 在競(jìng)爭(zhēng)中，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力不斷得到提升。第四是信息流問(wèn)題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒(méi)有有效的信息控制手段，企業(yè)就會(huì)失控。更可怕的是，人才沒(méi)有地方找。沃爾瑪在中國(guó)學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗(yàn)，我們的同行發(fā)展得也挺好。 任何先進(jìn)的東西，你要引進(jìn)，也需要一步一步地來(lái)，不能一下子全部到位。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬(wàn)美元左右，在能夠支持100到120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國(guó)和韓國(guó)開(kāi)設(shè)的購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店加起來(lái)才只有12家。乍一看，感覺(jué)是整個(gè)深圳市剛剛經(jīng)歷一次范圍極廣的流行性感冒。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。最后，沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)了一顆專(zhuān)用衛(wèi)星來(lái)傳輸公司海量數(shù)據(jù)。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個(gè)店面的需求量對(duì)貨物進(jìn)行重新打包。深圳零售商的水平越來(lái)越高，眼睛看得越來(lái)越清楚。因此，即使沃爾瑪逼到了門(mén)前，那也不能把它的經(jīng)營(yíng)模式拷貝過(guò)來(lái)自己用，因?yàn)閷?duì)別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。 照搬照抄沒(méi)有學(xué)地道，反而能夠生存下來(lái)并且相當(dāng)成功，這里面有相當(dāng)大的偶然成分。何志東將它稱之為四不象，因?yàn)槟莻€(gè)店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來(lái)就不適合做超市。到1998年下半年，這種關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)的爭(zhēng)論聲音已經(jīng)越來(lái)越少，幾近消失。如果沒(méi)有這些，人人樂(lè)早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。 在深圳，從事零售業(yè)的企業(yè)總經(jīng)理中，有80%是改行從事零售這個(gè)行業(yè)的。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。沃爾瑪在38年的發(fā)展歷史中，能夠從無(wú)到有，從小到大，一直到達(dá)全球零售業(yè)第一的位置上，肯定有更深層次的基礎(chǔ)在支持它。 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時(shí)人人樂(lè)只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少?gòu)能力和談判能力數(shù)倍于人人樂(lè)。飲料應(yīng)當(dāng)擺放在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎樣面對(duì)顧客。 沃爾瑪中國(guó)有限公司高級(jí)行政總監(jiān)李成杰證實(shí)，沃爾瑪在進(jìn)入深圳后確實(shí)在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上經(jīng)歷過(guò)一些挫折：我們剛開(kāi)始并不是很了解市場(chǎng)，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖叮晕覀円苍诓粩嗟貙W(xué)習(xí)，發(fā)覺(jué)有些事情做得不對(duì)，就盡快改正。有人曾經(jīng)說(shuō)，沃爾瑪滅掉深圳當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)，就像碾死一只螞蟻一樣簡(jiǎn)單。沃爾頓開(kāi)設(shè)，總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州的本頓維爾市。如果說(shuō)，與家樂(lè)福的競(jìng)爭(zhēng)是一對(duì)一的比拚，那么這一次人人樂(lè)面對(duì)的將是沃爾瑪在深圳的四家店。 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)到的。 在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)，人人樂(lè)被逼在半年內(nèi)學(xué)會(huì)如何在自己的超市中經(jīng)營(yíng)生鮮。此后，競(jìng)爭(zhēng)大浪頭就劈頭蓋臉一個(gè)接一個(gè)打來(lái)。當(dāng)時(shí)我們感到壓力很大，沒(méi)跟外國(guó)人干過(guò)！何金明回憶道，（人人樂(lè)所屬的）聚友集團(tuán)內(nèi)部斗爭(zhēng)也很激烈，有人說(shuō)，掙錢(qián)哪里不一樣？要退還來(lái)得及。 沃爾瑪與家樂(lè)福在量級(jí)上是有根本不同的，何金明自忖。如今它正在向更多的城市進(jìn)軍。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒(méi)有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。面對(duì)面，學(xué)習(xí)起來(lái)多方便！ 如今四年過(guò)去了，深圳的老字號(hào)天虹百貨好似青春煥發(fā)，萬(wàn)佳百貨長(zhǎng)得更大。這個(gè)城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi)，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會(huì)看到有的商場(chǎng)在喜氣洋洋地裝修，有的卻無(wú)可奈何地倒閉。直面沃爾瑪中國(guó)零售企業(yè)完了嗎 ? 在一個(gè)零售巨人的觸角伸進(jìn)了中國(guó)的南大門(mén)的時(shí)候，深圳的同業(yè)者并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。用白話說(shuō)也就是為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板。　　迄今為止，“商業(yè)的根本”這個(gè)提法，只是作為沃爾瑪實(shí)踐的事實(shí)接受下來(lái)。這是薩姆的信念。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板這個(gè)商業(yè)的根本，則必輸無(wú)疑。薩姆常常會(huì)發(fā)出會(huì)心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢(qián)進(jìn)行促銷(xiāo)的商人，開(kāi)著卡迪拉克豪華車(chē)到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。住的是擁擠的小旅館，一律是步行，從來(lái)不打的。為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷(xiāo)，商店熱鬧非常。這種思維，最終成為沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基礎(chǔ)?！　轭櫩凸?jié)省每一個(gè)銅板在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆去年美國(guó)的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，沃爾瑪以價(jià)格低廉和商品種類(lèi)齊全的優(yōu)勢(shì)從其他百貨商店、副食商場(chǎng)以及折扣連鎖店那里挖走了大批顧客。從采購(gòu)原材料開(kāi)始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過(guò)程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控