【正文】 ，兩家店的總營(yíng)業(yè)額也才達(dá)到4億多元，萬(wàn)佳的5000平方米竟能夠做到3億元。 現(xiàn)在大家都聰明了，它這東西是好，但也要根據(jù)自身的條件和市場(chǎng)情況來(lái)吸收。 到了80年代早期，沃爾瑪通過(guò)計(jì)算機(jī)用EDI不僅將自己的各個(gè)店面與配送中心連接起來(lái)，而且把自己與供應(yīng)商連接在一起。穿過(guò)一個(gè)小門，你會(huì)看到很多格子間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)員與供應(yīng)商或代理在格子間里進(jìn)行結(jié)算。何金明在拿吸管吸收沃爾瑪先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，心里還是想著哪些高營(yíng)養(yǎng)的東西卻有可能導(dǎo)致自己消化不良。但當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)顯然仍處于劣勢(shì)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展它們積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但還不能說(shuō)很成熟，相比之下，規(guī)模上更顯得弱小?？梢?jiàn)，競(jìng)爭(zhēng)中的生存者們已經(jīng)開(kāi)始考慮如何把自己整個(gè)供應(yīng)鏈條設(shè)計(jì)得更合理。88家跨國(guó)采購(gòu)商（其中世界500強(qiáng)企業(yè)占40％以上）和比去年降了1000多塊的門票吸引了將近4000家國(guó)內(nèi)廠商。”（記者／楊潔）   120億美元采購(gòu)大單沃爾瑪不給兩類企業(yè)  　　7月29日，在上海跨國(guó)采購(gòu)洽談會(huì)上，沃爾瑪全球采辦總裁崔仁輔告訴記者，今年沃爾瑪在中國(guó)的采購(gòu)計(jì)劃是120億美元，分為兩個(gè)部分，其一是大宗采購(gòu)供全球5000多家門店銷售的輕工日用品，有10萬(wàn)個(gè)品種；另一部分是供店內(nèi)使用的工業(yè)設(shè)施。現(xiàn)在，深圳和上海作為沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)中心和分中心負(fù)責(zé)全球、華東等地區(qū)的采購(gòu)工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位于深圳的全球采購(gòu)中心。入世后的3年保護(hù)期即將到頭，如果中國(guó)不能指望供應(yīng)商自動(dòng)繞開(kāi)沃爾瑪，那么如何應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售的采購(gòu)戰(zhàn)略確實(shí)將是中國(guó)零售業(yè)最棘手的問(wèn)題。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2%6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。伯格曼分析說(shuō)：“零售業(yè)其實(shí)是一個(gè)很本地化的行業(yè)，一些跨國(guó)零售商在歐洲進(jìn)展并不順利，就是這個(gè)原因。通常會(huì)員商店毛利只有8個(gè)百分點(diǎn)。但這在中國(guó)本土很難實(shí)現(xiàn)。在中國(guó)，沃爾瑪本來(lái)就作好了在零售市場(chǎng)7年之內(nèi)不盈利的準(zhǔn)備，它的每一個(gè)行動(dòng)都是經(jīng)過(guò)深思熟慮的。沃爾瑪?shù)膯?wèn)題在于，將國(guó)外已經(jīng)規(guī)范好的條款舶來(lái)中國(guó)后，沒(méi)有針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣進(jìn)行解釋，而中國(guó)消費(fèi)者已習(xí)慣于把自己置于弱勢(shì)的地位，不知道根據(jù)相關(guān)法律保護(hù)自己，由此引發(fā)沖突。燕京啤酒就是成功的供應(yīng)商之一。由于沃爾瑪對(duì)每種商品進(jìn)行嚴(yán)格控制，因此對(duì)供應(yīng)商的挑選就格外嚴(yán)格。  在沃爾瑪還沒(méi)有開(kāi)業(yè)就已經(jīng)申請(qǐng)加入會(huì)員的袁玉飛先生向記者介紹，選擇加入沃爾瑪會(huì)員的主要原因是希望享受沃爾瑪獨(dú)特的購(gòu)物理念。  　　盡管遭此種種，但對(duì)沃爾瑪這算不上是致命的打擊。  　　巨人的屈服  　　在執(zhí)著地要把美國(guó)的沃爾瑪復(fù)制到中國(guó)的時(shí)候，除了配送體系在中國(guó)不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國(guó)所堅(jiān)持的許多條款，在中國(guó)不得不面臨著“屈服”的命運(yùn)。而到目前為止，沃爾瑪在960萬(wàn)平方公里的中國(guó)也不過(guò)才設(shè)立了28家分店。  　　然而，海外擴(kuò)張的道路并沒(méi)有延續(xù)沃爾瑪在美國(guó)演繹的輝煌。對(duì)此，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA市場(chǎng)營(yíng)銷教授李飛認(rèn)為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價(jià)商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實(shí)力較弱的初期可以避免太激烈的競(jìng)爭(zhēng)。進(jìn)入沃爾瑪不僅意味品牌信譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”不收回扣，不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購(gòu)成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨……這就是供應(yīng)商爭(zhēng)相“追捧”沃爾瑪?shù)脑颉?  　　沃爾瑪中國(guó)有限公司副總裁李成杰向外界表示，中國(guó)正在成為沃爾瑪全球采購(gòu)的重要基地，“沃爾瑪利用與中國(guó)制造業(yè)廠家的關(guān)系為其開(kāi)發(fā)或定制專供中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品。另外，包裝是一個(gè)很大的問(wèn)題。 在中國(guó)，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無(wú)法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。實(shí)際上，突破隨時(shí)隨地都在發(fā)生。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個(gè)很重要的因素就是要看政策如何變動(dòng)。 在美國(guó)，如果沒(méi)有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)非常被動(dòng)；但在中國(guó)，大家都無(wú)法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。 當(dāng)然，上面所說(shuō)的這一切都是發(fā)生在美國(guó)。也就是說(shuō)，貨物從配區(qū)運(yùn)到了送區(qū)。 完整的沃爾瑪 沃爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，因此它的成功經(jīng)驗(yàn)不僅成為哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時(shí)也往往成為其他零售企業(yè)效仿的對(duì)象。如今，如果誰(shuí)要在華強(qiáng)北路再建類似的超市，必死無(wú)疑。如今，沃爾瑪走上門來(lái)，到底是喜是悲？ 深圳市零售商協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)花濤1997年才到深圳，當(dāng)時(shí)媒體和企業(yè)仍在爭(zhēng)論關(guān)于政府如何保護(hù)當(dāng)?shù)亓闶凵虡I(yè)。后來(lái)在中間加上一句對(duì)內(nèi)以員工為中心。 何金明第一件要做的事，就是要在沃爾瑪新店建成之前解決實(shí)力懸殊問(wèn)題。就在這次懇談會(huì)上，何志東對(duì)鐘浩威說(shuō)：說(shuō)實(shí)話，從我個(gè)人角度講，我不希望在深圳看到沃爾瑪，因?yàn)檫@老是增加我的精神壓力；但沃爾瑪來(lái)了，我就不必拍著翅膀去美國(guó)，看看沃爾瑪又出什么新招了。同時(shí)，沃爾瑪?shù)倪B鎖店也接近1400家。在家樂(lè)福提出停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂(lè)福坐在了一起。 何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要?dú)w因于人人樂(lè)在品種、價(jià)格、促銷手段等方面的變化沒(méi)有家樂(lè)福來(lái)得那么迅速。之所以選在南山區(qū)，是因?yàn)橄鄬?duì)于深圳市其他成熟的商業(yè)區(qū)來(lái)說(shuō)，這里的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較弱。更可怕的是，它還擁有強(qiáng)大的知識(shí)庫(kù)，它的全球銷售經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價(jià)值觀念。它們之所以能夠幸存下來(lái)，一方面是由于在競(jìng)爭(zhēng)中善于學(xué)習(xí)，另一方面它們的運(yùn)氣確實(shí)還不錯(cuò)。勤儉持家，與其說(shuō)是長(zhǎng)遠(yuǎn)過(guò)日子之計(jì)，毋寧說(shuō)是一個(gè)人砥礪品性的必要條件。一次把先前拆下的貨架運(yùn)到新店。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。薩姆據(jù)沃爾瑪19日公布的數(shù)據(jù)，2001財(cái)政年度該公司的銷售額比上一年度增長(zhǎng)13．8%，其中約有16．3%來(lái)自國(guó)外零售店；與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)利潤(rùn)為103億美元，比上一年度增長(zhǎng)了6%，其中來(lái)自國(guó)外的利潤(rùn)為14．6億美元。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆為此，薩姆的商店作了一次很大的促銷，商店熱鬧非常。薩姆常常會(huì)發(fā)出會(huì)心的歡笑：那些出手闊綽，肯大手大腳花錢進(jìn)行促銷的商人，開(kāi)著卡迪拉克豪華車到處招搖的大亨們，早就黯然退出零售業(yè)。這是薩姆的信念。用白話說(shuō)也就是為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板。這個(gè)城市的人喜歡扎堆兒消費(fèi)，于是在多者愈多，缺者愈缺的馬太效應(yīng)里，你會(huì)看到有的商場(chǎng)在喜氣洋洋地裝修，有的卻無(wú)可奈何地倒閉。但這也并不意味著以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的進(jìn)入沒(méi)有為本地零售企業(yè)投下威脅的陰影。 沃爾瑪與家樂(lè)福在量級(jí)上是有根本不同的，何金明自忖。此后，競(jìng)爭(zhēng)大浪頭就劈頭蓋臉一個(gè)接一個(gè)打來(lái)。 當(dāng)然，這一切都是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)到的。沃爾頓開(kāi)設(shè)，總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州的本頓維爾市。 沃爾瑪中國(guó)有限公司高級(jí)行政總監(jiān)李成杰證實(shí)，沃爾瑪在進(jìn)入深圳后確實(shí)在適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上經(jīng)歷過(guò)一些挫折：我們剛開(kāi)始并不是很了解市場(chǎng)，訂的有些貨不怎么適合當(dāng)?shù)乜谖叮晕覀円苍诓粩嗟貙W(xué)習(xí)，發(fā)覺(jué)有些事情做得不對(duì)，就盡快改正。 沃爾瑪有四家店，當(dāng)時(shí)人人樂(lè)只有一家，這意味著沃爾瑪?shù)牟少?gòu)能力和談判能力數(shù)倍于人人樂(lè)。但是，他看到沃爾瑪?shù)膯T工有一種自發(fā)的工作熱情，微笑也是發(fā)自內(nèi)心。如果沒(méi)有這些，人人樂(lè)早就在沃爾瑪?shù)闹貕合抡舭l(fā)掉了。何志東將它稱之為四不象，因?yàn)槟莻€(gè)店是利用工廠廠房改造建成的，在建筑結(jié)構(gòu)上不合理，本來(lái)就不適合做超市。因此，即使沃爾瑪逼到了門前，那也不能把它的經(jīng)營(yíng)模式拷貝過(guò)來(lái)自己用，因?yàn)閷?duì)別人合適的東西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。供貨商將貨物運(yùn)到配送中心，配送中心根據(jù)每個(gè)店面的需求量對(duì)貨物進(jìn)行重新打包。 于是，這被稱為快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR, Quick Response System）。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在8000萬(wàn)美元左右，在能夠支持100到120家店的時(shí)候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效益，而沃爾瑪在中國(guó)和韓國(guó)開(kāi)設(shè)的購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆店加起來(lái)才只有12家。沃爾瑪在中國(guó)學(xué)習(xí)到很多好經(jīng)驗(yàn)，我們的同行發(fā)展得也挺好。第四是信息流問(wèn)題，大規(guī)模擴(kuò)張如果沒(méi)有有效的信息控制手段，企業(yè)就會(huì)失控。那么，中國(guó)的零售企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？ 在沃爾瑪有一句口頭禪：如果您（指供應(yīng)商）沒(méi)有EDI，那么請(qǐng)您不要來(lái)打擾我們。同時(shí)，成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商不僅能夠提升品牌信譽(yù)度，而且能夠分享其提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”————不收回扣、不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購(gòu)成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)成本、控制存貨————這也是供應(yīng)商追捧沃爾瑪?shù)脑蛩?。最明顯的例子就是上海，事實(shí)上沃爾瑪曾經(jīng)搶在家樂(lè)福之前商談在上海的開(kāi)店事宜，但是由于沃爾瑪堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。  　　跨國(guó)公司在中國(guó)對(duì)供應(yīng)商的爭(zhēng)奪，同樣是沃爾瑪給中國(guó)連鎖零售業(yè)帶來(lái)的沖擊。沃爾瑪?shù)男酆駥?shí)力令它成為美國(guó)零售業(yè)中勢(shì)力最大的公司，它對(duì)供應(yīng)商殘酷壓價(jià)以實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客“天天平價(jià)”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤(rùn)空間；它的信息系統(tǒng)無(wú)處不在，規(guī)模龐大，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比起那些客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)。  　　在海外沒(méi)有被延續(xù)的輝煌  　　“農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。圍繞著一個(gè)配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達(dá)到一定的規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價(jià)格在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在中國(guó)要想達(dá)到美國(guó)沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國(guó)零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開(kāi)放。  　　在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時(shí)工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本而采取的一項(xiàng)措施，這項(xiàng)措施也被移植到中國(guó)。1996年，山姆會(huì)員店落戶深圳之時(shí)，并沒(méi)有關(guān)于會(huì)員資格的爭(zhēng)議。這需要一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的磨合期。  眾所周知，沃爾瑪天天低價(jià)的戰(zhàn)略背后是一個(gè)龐大而高效的物流系統(tǒng)的支持。沃爾瑪將商品類別限制在4000種左右，向會(huì)員提供最暢銷、最適用的商品。沃爾瑪?shù)闹袊?guó)門檻 (200385　文章級(jí)別：0 點(diǎn)擊：335次)  七月下旬，距離沃爾瑪山姆會(huì)員店落戶北京已經(jīng)有半個(gè)月?！皼](méi)有EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來(lái)找我”就目前來(lái)看，也似乎成為沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的一句空談?！?  　　沃爾瑪在深圳建立了國(guó)內(nèi)唯一的配送中心，就連這個(gè)全國(guó)唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。營(yíng)銷大師米爾頓而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。不過(guò)，這種局面終將改變，每多開(kāi)一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步  　　沃爾瑪所到之處，都會(huì)在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動(dòng)，在中國(guó)零售業(yè)這個(gè)巨大的市場(chǎng)中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰(shuí)也無(wú)法阻擋。未來(lái)的2年內(nèi)，沃爾瑪中國(guó)將停止采購(gòu)?fù)獍?，并將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設(shè)立的全球采購(gòu)中心及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)完成?！敖?jīng)常有些供貨商到沃爾瑪參觀，指著一個(gè)東西告訴我‘要是把樣子拿來(lái)，我們生產(chǎn)出來(lái)的和它一模一樣，還便宜’，但如果交給這樣的企業(yè)生產(chǎn)，沃爾瑪永遠(yuǎn)只能賣一種貨，我們下一季貨品的樣子從哪里來(lái)呢？”沃爾瑪?shù)闹袊?guó)隱痛 (2003721　文章級(jí)別：0 點(diǎn)擊：136次)  　　作為連鎖商業(yè)王國(guó)中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無(wú)論其今后數(shù)年在中國(guó)的擴(kuò)張策略是長(zhǎng)驅(qū)直入還是步步為營(yíng)，都要面臨來(lái)自政策層面的制約，即便中國(guó)零售業(yè)向外資開(kāi)放的步伐邁得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂(lè)福等國(guó)際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)?！蔽譅柆斎虿赊k總裁崔仁輔先生在現(xiàn)場(chǎng)接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“但不等于便宜，而是一個(gè)‘合理的’價(jià)格、優(yōu)良的品質(zhì)和服務(wù)。實(shí)際上，在中國(guó)，整個(gè)物流供應(yīng)鏈的兩端一直缺乏巨型企業(yè)，而正是這些巨型企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中出于對(duì)利潤(rùn)的追求，不斷推動(dòng)著高科技應(yīng)用。比如說(shuō)，你就是有錢建立起一個(gè)現(xiàn)代化、高技術(shù)的配送中心，但你到哪里找到能夠管理這種現(xiàn)代化配送中心的人才？ 花濤掰著手指頭，算了算中國(guó)的零售企業(yè)與外資相比有幾大劣勢(shì)，這種劣勢(shì)并不是在一朝一夕的時(shí)間里就能夠扭轉(zhuǎn)的。所以，外面的這么多環(huán)節(jié)沒(méi)有理順，我不可能花那么多錢沉淀在一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心里，卻產(chǎn)生不了效益。這很費(fèi)精力，在美國(guó)是不需要交增值稅發(fā)票的。 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，貨物和信息在供應(yīng)鏈中始終處于快速流動(dòng)的狀態(tài)，提高了供應(yīng)鏈的效率。 深圳零售企業(yè)所說(shuō)的那些沃爾瑪