【正文】 境不確定性在增加，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)也日趨嚴(yán)峻，企業(yè)靠不斷 開拓新業(yè)務(wù)來迎接挑戰(zhàn)。現(xiàn)任董事長奧利拉上任后，感到他的前任沒有錯(cuò)，毅然繼續(xù)這個(gè)事業(yè)。在拋 物線的頂點(diǎn)之前，企業(yè)業(yè)績是上升趨勢?！　?5)所謂認(rèn)知行為模式剛性包括兩方面的內(nèi)容：一是總裁個(gè)人的世界觀和價(jià)值觀，即“長 期形成的信仰偏好，那些習(xí)以為常的思維方式”。企業(yè)家因以精神進(jìn)行企業(yè)傳承，而不是以血脈傳承，因?yàn)槠髽I(yè) 家不是皇帝。后者被迅速提拔，地位超過了幾位資深高級經(jīng)理，其中包括約 翰?康寧翰(John Cunningham)，而公司內(nèi)部的人都認(rèn)為約翰才是理所當(dāng)然的接班人。但是，在制度環(huán)境逐步完 善的情況下，一個(gè)具有企業(yè)家精神的企業(yè)家，是應(yīng)該舍棄宗族和血緣情結(jié)的。巴菲特在接受《時(shí)代周刊》采訪時(shí)說：“取 消遺 產(chǎn)稅是個(gè)大錯(cuò)誤，是極其愚蠢的?！　σ粋€(gè)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)家而言，最具危機(jī)的，不是看到對手的日益強(qiáng)盛，而是目睹對手的衰落— —在很大程度上，這預(yù)示著一個(gè)產(chǎn)業(yè)正走向夕陽，或市場競爭方式的老化。好的朋友難找，而好的 對手似乎更不容易找到。企業(yè)家通過身體力行，樹 立合 作的楷模，下屬會紛紛效仿，從企業(yè)家本人到每個(gè)員工，都有一種合作精神，在這樣的一種 環(huán)境中，人人都會感覺到心情舒暢。由于日本國內(nèi)市場狹小，國際市場開拓雖 然潛在利益巨大，但是風(fēng)險(xiǎn)重重，于是，在共同利益的面前，日本企業(yè)變得空前團(tuán)結(jié)。例如狼群和鹿群的關(guān)系：當(dāng)狼群的數(shù)量增多時(shí)，雄鹿就會聯(lián) 合起來，共同抵御狼群的進(jìn)攻；而當(dāng)狼群的數(shù)量變少，鹿群的生存威脅減小時(shí)，雄鹿就會為 爭奪牝鹿而進(jìn)行激烈的競爭。由此可 見企業(yè)家精神的作用。他們起事于政策未見明朗時(shí)期，頑強(qiáng)生存下來之后，在企業(yè)制度、規(guī)范化運(yùn)作等 等方面做了許多艱難探索。紅塔集 團(tuán)在亞洲煙草行業(yè)中排行第一，世界第五，被譽(yù)為“中國民族工業(yè)的一面旗幟”。 另一個(gè)事件的主角王選教授卻成了中國最幸運(yùn)的企業(yè)家，制度的公正和北大的做主使王選得 以在他的位置上繼續(xù)工作下去。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，生產(chǎn)力有 三要素，即土地、資本和勞動力。隨著教育和出版業(yè)的發(fā)展，許多產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)成為公眾共有的常識，這些產(chǎn)品的出產(chǎn)相 對來講并不難，難的是如何在市場上賣個(gè)好價(jià)錢。正是這種頂禮膜拜使美國的企業(yè)家一直占據(jù)了社會的中心舞臺，成為年輕一代追尋的“ 美國夢”。企業(yè)家建構(gòu)了市場經(jīng)濟(jì)，市場經(jīng)濟(jì)同時(shí)也培育了企業(yè)家，也就是說，市場經(jīng) 濟(jì)是整個(gè)企業(yè)家階層創(chuàng)造社會財(cái)富的宏偉方程式。我以為可能有這樣的人，但這樣的人絕不是企業(yè)家?！　∫粋€(gè)企業(yè)家如果負(fù)擔(dān)太重，是不可能搞好企業(yè)的。一個(gè)很有成就的企業(yè)家，過了退休年齡，上級主管部門說，你放心 干吧，只要不犯錯(cuò)誤，我們不會讓你下的。我們現(xiàn)在正面臨一個(gè)企業(yè) 家資源嚴(yán)重短缺的時(shí)代。 名牌的定義，遠(yuǎn)不只是功能和品質(zhì)，而是蘊(yùn)育著一種民族精神。這個(gè)名品牌背后是一種民族精神，是一種中國要有自己 民 族工業(yè)的拼搏和自強(qiáng)精神。我們 愛我們的文化，我們也要正視我們的文化。一個(gè)人人都想當(dāng)官的社會，注定不是一個(gè)好的社會；一個(gè)人人都想當(dāng)企業(yè)家的社會，注 定是個(gè)富足的社會?！　☆愃七@樣的企業(yè)和企業(yè)家，中國曾經(jīng)有很多，后來都被歷史給湮沒了。中國的企業(yè)家在歷史上 被冷落了，這一點(diǎn)在西方是截然不同的。我們沒有完成培育企業(yè)家的歷史使命，沒有弘揚(yáng)出中華民族的企業(yè)家精神 ，更沒有把它張揚(yáng)為一種社會的主流文化，企業(yè)家的數(shù)量和質(zhì)量還有待于得到增加和提高。　　而在國外，企業(yè)經(jīng)營者只需管好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，其他一應(yīng)事務(wù)，自有社會、政府去承擔(dān)。　　第三，企業(yè)家不能犯錯(cuò)誤，不能只懂業(yè)務(wù)，不懂處理人際關(guān)系。 (三)企業(yè)家不是“圣人”　　企業(yè)家，顧名思義是企業(yè)的專家?！　〗?jīng)濟(jì)是基礎(chǔ)，政治是上層建筑，沒有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，再漂亮的上層建筑也不會穩(wěn)定?！　槭裁疵绹圃斐蔀槭澜缃?jīng)濟(jì)主題？因?yàn)槊绹钠髽I(yè)家是全球最幸運(yùn)的人。與此同時(shí)，生產(chǎn)者(企業(yè))之間的競爭也到達(dá)了白 熱化的程度?！　『魡竞徒⑵髽I(yè)家隊(duì)伍和企業(yè)家精神，成為一個(gè)社會話題。沒有褚時(shí)健， 也可 能就沒有今天的云南紅塔，但企業(yè)家卻被他的王國送到地獄?！　懴逻@個(gè)題目的誘因主要源于幾個(gè)看似偶然的小事：一是作為云南紅塔創(chuàng)始人的褚時(shí)健，因 為貪污幾百萬而鋃鐺入獄；另一則是中關(guān)村兩個(gè)企業(yè)的嘩變，先是方正的主要股東鬧逼宮， 讓王選退位，后是聯(lián)想解雇了它的總工程師和公司創(chuàng)始人之一的倪光南。他們的眼光很長遠(yuǎn)，他們知道如今真正的戰(zhàn)場在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，戰(zhàn)爭的硝煙從這里燃 起。世 界上任何一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)上的強(qiáng)大，不管有多少因素可以總結(jié)，企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)熱情是必不可少 的。　　合作與競爭之間的矛盾并非中國所獨(dú)有，甚至并非人類所獨(dú)有。 在合作上，我們的企業(yè)家應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)。企業(yè)的內(nèi)部就是一個(gè)“小社會”，匯集了各類人才，企業(yè)家的一 個(gè)重要職能就是使這些人才在合理分工的基礎(chǔ)上保持合作。”　　這樣的對手，這樣的競爭，無論過去多少年想起來都會讓人肅然起敬?！?這是一句讓每個(gè)中國人聽起來都頗感無奈的話，即使在人人都呼吁合作的前提下，中 國同行間的不合作，甚至自相殘殺的歷史也很難被改寫。他們認(rèn)為這將減少政府的財(cái)政收入，從而減少了政府對醫(yī)療保險(xiǎn)、社會保障、教育等 領(lǐng)域的投入。紅塔集團(tuán)原老總褚時(shí)健，實(shí)際上也是倒在子女身上。王安實(shí)驗(yàn)室在20世紀(jì)50年代末成為上市公司，它的發(fā)跡成為人們津津樂 道的美 國新一代偉大的高科技企業(yè)成功的故事之一?！　∥覀儚钠髽I(yè)本身看，依然需要傳承。這一周期分為五個(gè)階段：①受命上任；②探索改 革；③形成風(fēng)格；④全面強(qiáng)化；⑤僵化阻礙。從另一個(gè)角度說，他在管 理上也有生命周期。因?yàn)槭袌鍪菬o情的。一個(gè)成功的企業(yè)家，必須學(xué)會在放棄 中成長。我個(gè)人把它歸結(jié)為中國人在建設(shè)自己、建設(shè)領(lǐng)袖中心型企 業(yè)；跨國公司是建設(shè)制度，而且那種制度建設(shè)得確實(shí)非常好、非常奇妙?！　∑髽I(yè)家要學(xué)會妥協(xié)。世界上成功的企業(yè)是越做越大，這幾年，中國的企業(yè)做著做著就 分家了，浙江的李書福、四川的希望都是如此?！　∷嬖V世人，創(chuàng)造財(cái)富有時(shí)候不需要什么太多太復(fù)雜的理念和模式，創(chuàng)造財(cái)富的道理其實(shí)很 簡單。他認(rèn)為這可能是個(gè)別現(xiàn)象，又設(shè)法找到沃爾瑪在城市中的總部，總部的 辦公室簡陋得更令他驚訝，這間只有十幾平方米的辦公室擠在許多商鋪之中，如果沒有招牌 的提醒，很難讓人相信這是堂堂“沃爾瑪”的辦公室?！拔譅柆敗彼鄣纳唐穬r(jià)格公道，很少發(fā)現(xiàn)有超過其他商場價(jià)格的商品， 因 此利潤極低。因?yàn)槿绱?，“自利”能給別人帶 來利益，自己的“利”和別人的“利”加起來，社會總凈值必然會增加，國家自然富強(qiáng)。李嘉誠對此的解釋是：若我不拾這枚2元硬幣，讓它滾到坑渠， 這枚2元硬幣便會在世上消失。由于中國兩千 年的儒家傳統(tǒng)，中國歷史上形成了一個(gè)相對穩(wěn)定的官僚階層，這是中國皇帝統(tǒng)治的基礎(chǔ)。”　　我以為，一個(gè)成功的企業(yè)家不是財(cái)大氣粗地喊叫，不是千方百計(jì)地作秀，不是過于務(wù)實(shí)和功 利，而應(yīng)該是具有大勇氣、大想法、大氣魄，能給中國未來帶來信心的一種精神。八佰伴倒閉的原因是多方面的， 其 中最主要的有三條：一是日本經(jīng)濟(jì)大背景的影響。他把政治家也看做是 企業(yè)家，因?yàn)檎?治家與企業(yè)家有相通的地方，即無論誰，只要他從事的工作是組織合作，是把社會上一些不 同的人放在一起，形成一個(gè)小群體，或者把一盤散沙組織成一個(gè)社會——這是政治家的任務(wù) ；從事人類合作的秩序創(chuàng)新，或者是人類合作的專業(yè)工作的人，就叫企業(yè)家。”　　也有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)家從不同角度做了定義：第一種精神就是杜拉克所說的創(chuàng)新精神。王石認(rèn)為，企業(yè)家與其他 人的不同點(diǎn)是偏執(zhí)，執(zhí)著還不能說明問題。這時(shí)，他剛剛結(jié)婚兩年。四 企業(yè)家精神我曾看到這樣一個(gè)調(diào)查：在美國，每16個(gè)人中可能有一人具有企業(yè)家精神；在歐洲，每26人 中可能有一人具有企業(yè)家精神；在日本，每36人中可能有一人具有企業(yè)家精神；而在我們中 國，每200人中還找不到一個(gè)具有企業(yè)家精神的人。因此，借由說故事來訴說事 件、 詮釋相關(guān)思想的確是比較容易引發(fā)人們的興趣、產(chǎn)生較深遠(yuǎn)影響、很快見諸行動的方式。比如孔子，什么是仁，孔子在不同時(shí) 間、地點(diǎn)和對不同的人有不同的解釋。”　　辦企業(yè)說到底是“辦人”，而靠企業(yè)家一個(gè)人是支撐不了企業(yè)大廈的。　　做企業(yè)同樣需要這種精神?！　≡诓煌目陀^環(huán)境和時(shí)代條件下，企業(yè)家要扮演的角色是不同的。在中 國這樣一個(gè)“官本位”意識濃厚的國度里，企業(yè)主、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要想成長為企業(yè)家，需要解決 做企業(yè)與賺錢的矛盾，也需要解決做企業(yè)與做官的矛盾。　　這種能動性作用，也是企業(yè)領(lǐng)袖的特點(diǎn)?！　∈裁词瞧髽I(yè)家？　　關(guān)于企業(yè)家有不少定義。　　導(dǎo)致今天的結(jié)果，我以為原因恐怕只有一個(gè)：私念和短視。國人早就又總結(jié)出另一句話：馬無夜草不肥?！　≡诮曛袊?jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中，中國企業(yè)家的命運(yùn)也是各不相同的：企業(yè)家舞臺上的 長 青樹不多，差不多是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。一個(gè)杰出的企業(yè)家，敏銳地把握住了市場， 找到了產(chǎn)品的市場空間，就能做起來一個(gè)企業(yè)?！　〉谌袊缕髽I(yè)家的出現(xiàn)，經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)的洗禮，而且與前兩代由于歷史和政治的原因 已經(jīng)沒有了血緣關(guān)系。　　第二代，以民族資產(chǎn)階級登上中國經(jīng)濟(jì)舞臺為標(biāo)志。翻開中國近代史，從19世紀(jì)80年代開始至今，在 中國這塊土地上成長了三代企業(yè)家(注意：在傳統(tǒng)上中國把企業(yè)家稱為商人)?！　∥覀兿日f企業(yè)家。每次的王朝更迭，造反的領(lǐng)袖們用來聚集群眾的口號和手法基本一 樣。摩托羅拉前總裁曾說：“我們最大的責(zé)任就是保證具有才能的高層領(lǐng)導(dǎo)人的連 續(xù)性。 大約在1992年，聯(lián)想企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志開始考慮后柳傳志時(shí)代聯(lián)想領(lǐng)軍人物。成功的企業(yè)領(lǐng)袖有兩個(gè)要素：第一是成就企 業(yè)；第二是退而不墜。他們大多數(shù)不是企業(yè)目前所從事行 業(yè)的專家，但卻是企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的決策者和引領(lǐng)者?！　∵@在我們所選擇的樣本企業(yè)中非常突出：樣本企業(yè)的企業(yè)家掌舵時(shí)間統(tǒng)計(jì)截止時(shí)間：20035 1企業(yè)名稱企業(yè)設(shè)立現(xiàn)任掌舵者姓名現(xiàn)任掌舵者任現(xiàn)職務(wù)時(shí)間 1聯(lián)想集團(tuán)1984年柳傳志1985年 2海爾集團(tuán)1969年張瑞敏1984年 3長虹集團(tuán)公司倪潤峰1988年 4格蘭仕公司1985年梁慶德1985年 5希望集團(tuán) 6萬通集團(tuán)1991年馮侖1991年 7萬向集團(tuán)1969年魯冠球1969年 8中國吉利集團(tuán)1985年李書福1985年 9華為1988年任正非1988年 10萬科企業(yè)1985年王石1985年 11力帆集團(tuán)1986年尹明善1986年 12蒙牛乳業(yè)1999年牛根生1998年 13遠(yuǎn)大空調(diào)1992年張躍1992年 14COSCO1961年魏家福1998年 15中集集團(tuán)1987年麥伯良1991年 16臺灣宏碁1975年 17永和大王1998年 18頂新國際1945年臺灣 19正泰企業(yè)集團(tuán)1991年南存輝1991年 20浙江娃哈哈1987年宗慶后1987年 注：表中企業(yè)，如萬向、吉利、力帆、方太等，企業(yè)掌舵領(lǐng)導(dǎo)人所掌企業(yè)沿革中 企業(yè)名稱出現(xiàn)過變化，我們在統(tǒng)計(jì)掌舵時(shí)間上，還以原企業(yè)為計(jì)算基準(zhǔn)?！　⊥瑯?，在組織生存發(fā)展過程中，并不是每個(gè)階段都需要領(lǐng)袖來領(lǐng)導(dǎo)。但是，你不能忽視的是，柳傳志毫無疑問是聯(lián)想的靈魂，沒有柳傳志，很可能就 沒有今天的聯(lián)想。我甚至以為，今 天我們需要企業(yè)領(lǐng)袖，就如同一百年前中國需要革命領(lǐng)袖一樣的迫切。截止到2003年 6月底，中國在工商部門注冊登記的企業(yè)已逾八百萬家。這種茫然不僅僅來自于激烈競爭的市場，而且來自企業(yè)組織內(nèi)部?！　〉贝笪幕癁榉秸龓頍o盡好處的同時(shí)，北大的“民主”傳統(tǒng)也為方正這個(gè)企業(yè)帶來“災(zāi)難 ”——幾乎誰都可以蔑視權(quán)威、幾乎人人(理論上)都可挑戰(zhàn)“領(lǐng)袖”，這種文化造成方 正高層始終處于動蕩之中?！　?0世紀(jì)90年代初，聯(lián)想在中關(guān)村還是個(gè)名不見經(jīng)傳的企業(yè)：在這之前有京海、科海和四通， 這之后有北大方正等很是風(fēng)光的企業(yè)。換句話說，它們是社會的總承包商，處于產(chǎn)業(yè)鏈的最高 端 。 巧合的是，他們又都在汽車和計(jì)算機(jī)行業(yè)中扮演重要角色。這個(gè)時(shí)代改變了美國人的生活、文 化甚至道德觀念。他創(chuàng)造的企業(yè)理念和機(jī)制，使他領(lǐng) 導(dǎo)過的通用電氣歷久彌新，并成為他人競相效仿的楷模。一個(gè)想要長久生存的企業(yè)，必定有個(gè)屬于自己企業(yè)的領(lǐng)袖?！彼先思夜_承認(rèn)了領(lǐng)袖的地位?！　∨c歐美、日本的企業(yè)不同，中國的企業(yè)家，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，無論是民營企業(yè)還是由原來國有企 業(yè)脫胎出來的現(xiàn)代企業(yè)，實(shí)際上都是第一代，是屬于企業(yè)型的企業(yè)。所謂 世界級的企業(yè) ， 是行業(yè)的龍頭、是行業(yè)的領(lǐng)袖。 但在繁榮背后，我們又有一些擔(dān)心：今后，誰會主導(dǎo)中國的經(jīng)濟(jì)?據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我們巨大的出 口商品中，有50%是由外資、合資企業(yè)完成的?！　∑髽I(yè)管理學(xué)不能忽視的一個(gè)因素，是管理實(shí)施者——企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)袖在管理中的角色。從這個(gè)意義上說，他們 是最可能成為領(lǐng)袖的一個(gè)群體?！　≡诿绹@樣一個(gè)充分張揚(yáng)個(gè)性，標(biāo)榜“個(gè)人至上”、“民主”的國家，也承認(rèn)領(lǐng)袖作用，并 且有自己的領(lǐng)袖。但是，通用最偉大的領(lǐng)袖是查爾斯?科芬。沒有這樣一個(gè)領(lǐng)袖就沒有通用的今天， 也不可能有杰克?韋爾奇以及后任者的輝煌——所有的障礙查爾斯?科芬都解決了，就如 同美國政府，無論誰來當(dāng)總統(tǒng)，這個(gè)國家核心的東西不會改變?！　⌒⊥旭R斯?沃森，IBM前總裁，老托馬斯?沃森的兒子?！　」诺浣?jīng)濟(jì)學(xué)家們著重論述了勞動、資本和土地這三個(gè)生產(chǎn)的要素，因此在其微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論 部分，生產(chǎn)函數(shù)中的各項(xiàng)要素包括了資本、勞動、土地，就是沒有企業(yè)家位置。今天，我們的企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該站在這個(gè)角度來考 慮這個(gè)問題，這也是責(zé)任。方正曾是中國北京中關(guān)村的一面旗幟，方正有核心技術(shù)、有幾乎壟 斷的市場、有國家和當(dāng)?shù)卣娜χС?、有北大這個(gè)世界著名大學(xué)的背景。　　牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛 ，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三五年內(nèi)蓋洋樓；一家一戶一群牛，你比蒙牛的老牛 還要牛。在這個(gè)組織中，創(chuàng)業(yè)者之間、投資者 之間、員工之間，以及他們相互之間由于不同的利益和目標(biāo)，充滿了矛盾與沖突。但當(dāng)我們醒來時(shí)，面對著站在自己眼前的國際巨人 ，我們無論如何也高興不起來，平均1000萬元還不到的企業(yè)經(jīng)營性資產(chǎn)規(guī)模怎么也不能讓人 挺起腰桿。如果問中國目前有沒 有企業(yè)領(lǐng)袖，答案是肯定的：有，并且是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖群體。但是，格蘭仕的精神領(lǐng)袖則是“一個(gè)運(yùn)籌 帷幄、決勝千里、充滿睿智與謀略、憂國憂民、虛懷若谷的長者(見格蘭仕《企業(yè)文化手冊 》序言)”——梁慶德。盡管藍(lán)圖的實(shí) 施者在實(shí)施過程中可以對藍(lán)圖的某個(gè)具體內(nèi)容進(jìn)行修改，但他始終不改“實(shí)施者”的地位。北京中關(guān)村的5000家民營企業(yè)