【正文】 每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。ERP是一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成?？傊?，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPⅡ的又一個(gè)主要區(qū)別。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。ERP的核心管理思想是供需鏈管理。以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(huì)（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個(gè)主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說明其重要性。從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點(diǎn)，它兼顧供與需兩方面的環(huán)境。盡管我們不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項(xiàng)目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實(shí)施BPR必定會(huì)影響B(tài)PR的效果，因?yàn)殡x開IT技術(shù)，實(shí)施BPR的很多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無疑會(huì)影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項(xiàng)目失敗。人們預(yù)期，計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會(huì)極大地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在1975至1985這10年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了21%。另據(jù)我國有關(guān)方面調(diào)查，80年代，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。第3級(jí)：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。第4級(jí)：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項(xiàng)稱之為90年代的管理的研究報(bào)告，該項(xiàng)研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機(jī)構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。根據(jù)美國的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)80年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)（InformationTechnology，即IT）應(yīng)用上投資了1萬億美元。BPR主要是規(guī)?；髽I(yè)發(fā)展過程中對管理進(jìn)行改造的需求（當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)模化企業(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以說,BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)對環(huán)境變化的應(yīng)變性（Active）上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的能動(dòng)性（proactive）。ERP是一個(gè)面向供需鏈管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個(gè)物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時(shí)間周期；換句話說，通過一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的期量標(biāo)準(zhǔn)。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。3）一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不同。1）流程重組之后，必須經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。BPR最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。3）忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大？這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸？企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。例如Ford汽車公司、ATamp。企業(yè)經(jīng)營過程重組（BusinessProcessReengineering簡稱BPR）是當(dāng)前國內(nèi)管理學(xué)界和實(shí)業(yè)界密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一。在當(dāng)今時(shí)代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念,這往往會(huì)在激烈的市場競爭中敗下陣來。先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。3）人的重構(gòu) 2）企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的基本內(nèi)容BPR是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程下表列出了不同企業(yè)在業(yè)務(wù)重組工程的不同階段所開展的工作：7）從信息來源地一次性地獲取信息。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過所購產(chǎn)品的成本。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。業(yè)績的顯著增長是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。3BPR的核心為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,需要許多管理人員,作為組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利近年來,隨著市場競爭的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展,全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢日益增強(qiáng),形成了全球化市場。美國的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp。BPR和ERP從管理思想到技術(shù)手段本文詳細(xì)的介紹了BPR和ERP的這兩個(gè)概念和主要包括的內(nèi)容以及它們之間的聯(lián)系，作者的觀點(diǎn)很明確，在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)BPR之上，才有可能實(shí)施ERP，實(shí)施ERP必須先BPR。漢默(MichaelHammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競爭日趨激烈。以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)識(shí)到,一個(gè)企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。在當(dāng)時(shí),由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。進(jìn)入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個(gè)問題:組織機(jī)構(gòu)臃腫,助長官僚作風(fēng)。以上幾個(gè)問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者.BPR理論為什么會(huì)于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會(huì)環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點(diǎn):美國在80年代投資1萬億美元進(jìn)行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立竿見影的效果。在這個(gè)定義中，根本性、徹底性、戲劇性和流程是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。3）當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之