【正文】 息就能及時傳給管理者。因為條件的動態(tài)性，個人視為非常重要的愿望的實現(xiàn)就具有不確定性。你在學(xué)校參加一次測驗，或者在工作單位接受年度績效評估時，你感到有壓力，就是因為你面臨著機會、限制和要求。如一個下屬覺得保住現(xiàn)有職位或得到提升并不重要，那么他或她在績效評估前夕就不會有多大的壓力。其中，生理癥狀與管理者的關(guān)聯(lián)度最低，心理和行為癥狀對管理者更為重要，因為這些直接影響到員工的工作狀況。甄選過程中切合實際的工作介紹會減少對工作期望認識的模糊產(chǎn)生的壓力。比如，員工咨詢能使壓力得到減緩?？偛吭O(shè)在費城的西格納公司(Cigna Corporation)允許員工在感到需要減緩壓力的任何時間和地點可以休息15分鐘。而且，它并沒有滿足于已取得的成功，而是不斷地進行產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新。也即富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。那么，什么樣的環(huán)境才是“合適的”?我們識別出有三類因素可用來激發(fā)組織的創(chuàng)新力。像跨職能團隊、任務(wù)小組及其他這類組織設(shè)計都可促進部門之間的相互交流，從而得到創(chuàng)新型組織的廣泛采用。組織不抑制員工對“如果……就……”這樣的問題作出不切實際甚至是愚蠢的回答。組織鼓勵不同的意見。同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔(dān)心因犯錯誤而遭解雇的顧慮。L變革中惟一不變的事情就是經(jīng)常的變革。為某工廠工作和參加研討班能夠有助于你提高技能。然而，你應(yīng)該利用這些變革重塑自我。然而，當(dāng)他們被接受并融入組織中時，他們多樣性的行為和長處在強組織文化中可能會減弱。如何解決這個困境呢?組織是否需要從道德責(zé)任的角度考慮幫助員工緩減壓力呢?電子商務(wù)時代的管理：培育電子商務(wù)企業(yè)的創(chuàng)新力盡管創(chuàng)新對所有的組織都是重要的，但對電子商務(wù)企業(yè)來說格外關(guān)鍵。讓我們對此做一詳細考察。無論是在鼓勵試驗、冒險和沖突，還是在接受模棱兩可方面，電子商務(wù)企業(yè)的文化都必須能使人注重發(fā)揮想像力，勇于試驗，并追求敏捷性。電子商務(wù)領(lǐng)域充滿了重大的變化和劇烈的競爭，要求每一個人都要扮演其創(chuàng)新帶頭人的角色。該公司是拉丁美洲最大的一家可口可樂裝罐商和分銷商，是可口可樂公司全球業(yè)務(wù)重要的一部分。他認為適應(yīng)性是他公司求得生存發(fā)展的核心能力，是其業(yè)務(wù)迅速擴張的秘訣所在。但是，正式的非管理職位的員工通常并不理解為什么需要這么頻繁的調(diào)整變革。最后，我會與我的管理團隊一起確保變革得到順利而有效的實施。我把我的認識以一種積極主動、充滿熱情的方式傳遞給我的同事們，結(jié)果轉(zhuǎn)變過程相當(dāng)順利。，是因為它造成了不確定性和模糊性，帶來了個人利益受損害的擔(dān)心，以及變革可能不符合組織利益的顧慮。創(chuàng)新則指形成一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程。，組織所能吸納的變革總有個限度。□一起工作：基于團隊的練習(xí)我們所有人都面臨著壓力?！醢咐龖?yīng)用字里行間你可能沒讀過《讀者文摘》，但你肯定在你祖母家或在醫(yī)生的候診室里見過到這本并不厚的雜志。O許多年以后，公司在出版業(yè)建立了自己牢不可破的地位，并進入不同的地區(qū)和產(chǎn)品領(lǐng)域來發(fā)展公司的事業(yè)。公司董事會曾經(jīng)在幾年內(nèi)雇用和解聘了四位首席執(zhí)行官。但是，他也知道公司必須進行一些重大的變革，并且這些變革比較難以進行?！彪S著變革的進一步深入，賴德推行了幾項增強公司品牌的策略，包括人壽保險業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)。 information from Hoover’s Online(),October 23, 2000。一些員工堅持使用多年的標(biāo)準程序來抵制這些變革。與典型的讀者文摘式的管理人員相比，來自美國運通公司的賴德采用了一種比較寬松的管理方式。由此可見，該公司是一個堅守舊時代特征的企業(yè)。這種觀念至今仍然在廣泛的媒體版式中被運用。甚至令人羨慕的出版物中的旗艦—《讀者文摘》的讀者群和發(fā)行星也在下降。在這些列示的各種辦法中，找出你們小組認定的減緩壓力的三個最好辦法?！駥W(xué)生：myPHLIP提供一個在線的學(xué)習(xí)指南，將教材各章的內(nèi)容與當(dāng)前的事件、互聯(lián)網(wǎng)練習(xí)、授課筆記、可下載軟件、職業(yè)生涯中心、寫作中心以及教師答疑等連接在一起。：甄選過程中盡力使任職者與工作相匹配；制定明確的績效目標(biāo)；對職務(wù)進行重新設(shè)計，以增強挑戰(zhàn)性或降低工作負擔(dān)；開展員工咨詢；提供時間管理方案；舉辦健身活動。變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。我的做法是，將我所有的注意力集中在“為什么”變，而不是變“什么”上。管理當(dāng)局必須采取行動，與有關(guān)人員共享愿景，并加強對該項變革如何有利于組織整體使命的實現(xiàn)及其與員工關(guān)系等的宣傳。他們有權(quán)推行自己的規(guī)劃方案和創(chuàng)意。他非常清楚他領(lǐng)導(dǎo)的公司對可口可樂公司和拉丁美洲經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略重要性。這種類型的人正是電子商務(wù)企業(yè)所需要的。韋爾奇的愿景使通用電氣公司形成了一種有利于創(chuàng)新的文化氛圍，促使各單位的員工們持續(xù)地創(chuàng)造和共享最佳實踐，并廣泛地傳播各自的知識。特歐利人(他們喜歡這樣稱呼自己)能夠無拘無束地表明自己的立場，發(fā)表自己的看法，甚至挑戰(zhàn)權(quán)威。不僅變革頻繁，而丑難以預(yù)見，突然發(fā)生。員工不愿意被認為自己沒有能力滿足工作的需要。這就產(chǎn)生了一個困境。如果你認為變革是有益的，那么就全力以赴、充滿熱情地支持它。不要僅僅依靠你所在的組織給你提供職業(yè)發(fā)展和訓(xùn)練技能的機會，你應(yīng)該自己親自做這些事情。?、文化和人力資源因素。另外，創(chuàng)新帶頭人一般所擔(dān)任的職位會有相當(dāng)大的決策自主權(quán)，這使得他們能在組織中引入并推行所提倡的創(chuàng)新。管理當(dāng)局時刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時作出快速的反應(yīng)。錯誤被看做是學(xué)習(xí)的機會。過于強調(diào)目的性和專一性會限制人的創(chuàng)造性。組織資源充裕，就使管理當(dāng)局有能力購買創(chuàng)新成果，敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承受失敗的損失。不過，僅有創(chuàng)造性的人還不夠，還需要有合適的環(huán)境使創(chuàng)新過程開花結(jié)果。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開發(fā)出做事的新方式以及解決問題的新辦法。例如，科斯釀酒公司就長期以其技術(shù)創(chuàng)新而聞名。例如，奧馬哈互助基金會(Mutual of omaha)在總部設(shè)有一個健身中心。其一是，它不易為管理者直接控制。管理者應(yīng)該確保選定的人員具有與職務(wù)要求相對應(yīng)的能力。例如，面臨高度壓力的員工可能心情沮喪、事故不斷，或者喜愛爭辯，作常規(guī)決策也會有困難，容易分心，等等。結(jié)果的重要性也是個關(guān)鍵因素。然而，壓力更經(jīng)常是與限制和要求相伴隨的。我們這一部分要探討“壓力”指什么，是什么原因造成了壓力，如何識別壓力，以及管理者可以采取哪些行動減緩壓力，等等。例如，億頓公司(Eaton corporation)對其新產(chǎn)品開發(fā)流程進行了再造，使公司實現(xiàn)了野心勃勃的增長目標(biāo)。在這類質(zhì)量活動中，基層人員參與決策制定無論在質(zhì)量改進活動的計劃階段還是執(zhí)行階段，都是相當(dāng)重要的。而管理者既可以借助持續(xù)的質(zhì)量改進方案，也可以通過更為急劇的流程再造方法，以形成所希望的變革。表13—2 文化變革的途徑●進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素●向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅●任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)●發(fā)動一次組織重組●引入新故事來傳播新觀念●改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬，以支持新的價值觀也許你已經(jīng)看到，上述建議是側(cè)重于管理者變革無效文化所能采取的特定行動。相似地與大型組織相對比，管理者在規(guī)模較小的組織中會更容易傳播其新的價值觀。這可以成為動搖現(xiàn)狀的一個震源，促使人們對現(xiàn)有文化的適應(yīng)性產(chǎn)生懷疑。一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固的和不易變更的。減少阻力的技術(shù) 當(dāng)管理者確定了有害的變革阻力以后，可以來取哪些措施予以克服呢?有六種策略供他們應(yīng)對變革的阻力。變革威脅到人們在現(xiàn)狀中已作出的投資。人們?yōu)槭裁吹种谱兏?一個人可能出于三種原因抵制變革：不確定性、擔(dān)心個人的損失，以及顧慮變革不符合組織的利益。貫穿這些方法的一條共同主線是，它們都沒法帶來組織人員內(nèi)部或相互關(guān)系的改變。例如，雜貨店及其他零售店已經(jīng)將條形碼掃描儀與提供實時庫存信息的計算機相連接。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的力量，或者新的發(fā)明創(chuàng)造，常常要求管理者引入新的設(shè)備、工具或操作方法。另一個方案是對整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計作出重大的改變。這樣，管理者作為變革的推動者，就可能需要對結(jié)構(gòu)進行修改。下面我們先考察管理者可能作出哪些方面或類別的組織變革，而后探討管理者如何應(yīng)對變革的阻力。管理者必須時刻準備著對他們的組織或他們工作領(lǐng)域面臨的變革實行有效的管理。這些重大的組織變革對康威公司在其業(yè)務(wù)經(jīng)營的急流險灘環(huán)境中求得生存發(fā)展至關(guān)重要。這些管理者被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色，而博弈遵循的規(guī)則也完全在對局進展過程中來確定。更壞的情況是，每堂課的時間長短不一樣，有時20分鐘，另一些時候可能持續(xù)3個小時，而下次課的時間安排完全由教師在上一次課堂中宣布。值得注意的是，盧因的三步驟過程是將變革看做對組織平衡狀態(tài)的一種打破。要打破這一平衡狀態(tài)，解凍就是必要的。在這種急流險灘中，變化就是一種自然的狀態(tài)，對變革的管理因此是一個持續(xù)的過程。由于這些人來自外部，他們將提供內(nèi)部人可能缺乏的一種客觀的視角。還有，員工的態(tài)度如日益增強的工作不滿足感，可能會導(dǎo)致缺勤率上升、主動辭職增多乃至發(fā)生罷工。例如，戈登而勞動力市場的波動也迫使管理者進行變革。企業(yè)必須因應(yīng)消費者需求的變化，不斷調(diào)整自己，開發(fā)出新的個人電腦，并改變營銷的策略。變革是組織的現(xiàn)實。本章將說明為什么變革如此重要，管理者如何管理變革。雖然變革總是管理者工作的一個組成部分，但它近年來已愈顯重要。然而，情況絕不是如此。近年來，市場力量已經(jīng)影響到像戴爾電腦這樣的企業(yè)，因為蓋特威公司、蘋果公司、東芝公司參與了爭奪消費者電腦訂單的激烈競爭。甚至在賀卡行業(yè)，電子郵件和互聯(lián)網(wǎng)使人們送賀卡的方式發(fā)生了重大改變。組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂，通常會帶來一系列的變化。隨之而來的是員工的工作可能需要重新設(shè)計，同時還要對他們進行如何操作新設(shè)備的培訓(xùn)，或者會要求員工們在其工作小組內(nèi)形成新的相互協(xié)作方式。對大范圍的變革來說，組織經(jīng)常會聘請外面的咨詢?nèi)藛T提供建議和協(xié)助。另一種比喻則是把組織看做是在不斷出現(xiàn)險灘的湍急河流中航行的小木筏，筏上有半打的船工，但他們以前從未在一起出航過，也完全不熟悉河流的情況，不了解最終的目的地，甚至情況可能更壞，他們得在漆黑的夜晚航行?，F(xiàn)狀可以看做是一種平衡狀態(tài)。因此，再凍結(jié)的目的就是通過強化新產(chǎn)生的行為，使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。另外，授課教師也可能不事先通知，而是在其愿意的時候便結(jié)束這門課程。他們面臨著不斷的變化，需要面對各種無序狀態(tài)。因此，他們決定并推行了一系列的變革：重振一度流行的粗帆布查克泰勒牌(Chuck Taylor)籃球鞋，使之再度流行；騁用新的形象代言人；開發(fā)適合騎車登山和滑冰的運動鞋；推行全公司范圍的質(zhì)量管理活動?，F(xiàn)今的商界已不同以往。管理者還必須對變革的阻力加以管理。變化的條件或戰(zhàn)略要求結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的改變。而通過提高分權(quán)化程度，則可加快決策制定的過程，即便是組織“減肥”的精簡活動也使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。今天，許多技術(shù)變革通常涉及新的設(shè)備、工具和方法的引進，以及實現(xiàn)自動化或計算機化等?，F(xiàn)在許多組織都安裝有復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)。常見的組織發(fā)展方法如圖13—3所示。對變革的阻力已有許多報道。抵制變革的第二方面原因是擔(dān)心失去已有的。而如果這個員工能正面地表達其反對意見(清楚地告知變革推動者，并提出證據(jù))，則這種形式的阻力就可能對組織有益。這一事實往往導(dǎo)致文化變革面臨相當(dāng)大