【正文】 效，調(diào)整工資的標準是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。、因物價指數(shù)上長10%，小時工資率也相應(yīng)提高10%，、。如果一個企業(yè)的某個工作的工資水平低于勞動力的市場價格，勞動力的流失就不可避免。圖21是工作評價的基本程序，但是由于評價方法的多樣性，有些工作評價的程序與此稍有不同。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。在選取工作的時候，一是要考慮工作的代表性，即它可以代表一類性質(zhì)相似的工作；二是被選擇的工作應(yīng)有較大的覆蓋面，也就是說它提供了較多的崗位或職位。下面我們舉例說明（表22）。 10 因素的細分必須根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，不應(yīng)隨意確定。 第五步，根據(jù)每個工作的工作說明書對工作進行評價。82工作中時常針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。而獲得信息的手段，就是進行薪資調(diào)查。由于人力、財力的限制，調(diào)查的范圍不要過大，那些不與本企業(yè)在同一勞動力市場爭奪人力資源的企業(yè)，不應(yīng)列入調(diào)查范圍。在調(diào)查實施時，首先要征求被調(diào)查企業(yè)的支持或合作，最好的方式是達成資源共享協(xié)議。為了便于理解薪資調(diào)查的分析技術(shù)，我們看下面的實例。 在以下情況下，可以把工資水平調(diào)整到較高的水平： （1）在產(chǎn)品成本中，薪資所占的比重比較小時； （2）因效益提高而使人工成本占總成本比重下降時； （3）產(chǎn)品具有市場獨占性，售價高，可以把高薪資轉(zhuǎn)嫁給消費者時； （4）為吸引高水準員工和提高士氣時。 工資水平 工資上限水平 平均工資水平 工資下限水平工作 工 普 普 普 領(lǐng) 主 部 總 勤 通 通 通 班 管 門 經(jīng) 人 文 職 業(yè) 級 級 經(jīng) 理 員 秘 員 務(wù) 理 助 員 理圖28 工資水平（例） 企業(yè)可以根據(jù)這張圖對本企業(yè)的工資水平進行分析，制定新的工資政策、工資結(jié)構(gòu)和工資水平。在調(diào)查時，要把所調(diào)查工作員工的工資逐一記錄下來，如果人數(shù)較多，可只記錄幾個具有代表性員工的工資。當(dāng)調(diào)查內(nèi)容確定以后，還需要把調(diào)查內(nèi)容制成調(diào)查表。 第一，要確定調(diào)查的范圍。因為，最高等級分數(shù)幅度降低，會使進入最高工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分數(shù)幅度，會使進入最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。表2226和27是一個實例。 第四步，分配分數(shù)。 第一步我們要確定報酬因素，一般選取工作職責(zé)、知識和技能、勞動強度，以及工作環(huán)境四大類因素。 工資率(元) 上限趨勢線 工資幅度 12 基本趨勢線 11 　第六，調(diào)整并確定各等級工資的上下幅度區(qū)間。例如通常選取工作職責(zé)、知識和技能、精神努力程度、體力以及工作環(huán)境。 （2）知識和技能：人們在履行工作職責(zé)的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。有關(guān)具體操作技法，請參閱有關(guān)部分。前三個因素是比較容易理解的，至于勞動力的市場因素，是以往很少考慮的問題。如果盡管他的工作表現(xiàn)突出，但能力不足以承擔(dān)更高的工作或職務(wù)，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理的。工資分配體現(xiàn)了企業(yè)的分配思想和分配政策，經(jīng)常變化會給人一種“負”效應(yīng)。也就是說要根據(jù)對工作特征的評價（工作評價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據(jù)每個工作所處的位置決定報酬。至于腦力勞動，其成果的計量幾乎無法用一般的數(shù)學(xué)方法來解決。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。具體做法是：先設(shè)定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。相對考核標準雖然可以確定每個員工在考核上的位置，但主觀性比較強，有時難以服人。 A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人； B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。 ③在工作中 A、總是提出一些有價值的建議； B、有時能夠提出一些有價值的建議； C、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)征求建議時能提出一些想法； D、從來提不出什么有價值的建議或思想?？己苏叩娜蝿?wù)就是確認有否出現(xiàn)這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。因此，這種考核方法可以廣泛應(yīng)用于各類工作人員。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的。這正是我們所追求的效果。 考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質(zhì)和目的。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數(shù)量來衡量，并分出等級： 一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況； 二級：一個月中，只有一次錯誤； 三級：一周出錯四次以內(nèi)，但僅發(fā)生一次； 四級：一周出現(xiàn)六次以內(nèi)錯誤，但僅發(fā)生一次； 五級：一周出現(xiàn)七次錯誤，但僅發(fā)生一次；六級：一個月中錯誤平均每周四次。確定工作要項 根據(jù)工作說明書確定考核的標準 根據(jù)工作要項考核實施 根據(jù)考核標準 下 考核面談 次 根據(jù)考核結(jié)果 考制定績效改進計劃 核 根據(jù)面談 績效改進指導(dǎo) 根據(jù)績效改進計劃圖11 考核的基本程序 （1）科學(xué)地確定考核的基礎(chǔ)，它包括： ①確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構(gòu)成，但考核不可能針對每一個工作活動內(nèi)容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。這要比考核時確認事實、決定獎懲有意義得多。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關(guān)系的調(diào)整，或升或降，或者平行調(diào)整，或者進行培訓(xùn)，而這些管理的決策信息大部分來自于考核。 在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關(guān)鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認事實、決定獎懲。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結(jié)果會給自己帶來什么不利。 例如，一個辦公室的文秘工作，活動內(nèi)容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。 一般性文書工作： （i）根據(jù)口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡； （ii）復(fù)印打出的文件前應(yīng)先交主管校讀，然后再行復(fù)印，并將原稿存檔； （iii）文書工作在指定時間內(nèi)完成。多方位的考核操作比較困難，而且