魯冠球?qū)θf向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 此時(shí)他深刻體會(huì)到，總廠式的管理體制已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，供銷、用人、分配都經(jīng)過一個(gè)口子，不利于下屬各分廠直接面對(duì)市場迅速壯大。作為最高決策機(jī)構(gòu)，董事局代表全體員工行使資產(chǎn)所有者權(quán)力，管理整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)，負(fù)責(zé)重大決策，搞好資本運(yùn)營。③上海萬向投資公司專司市場流通體系建設(shè)，其發(fā)展定位為：以全球市場為目標(biāo)，以信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，以服務(wù)為核心的營銷策略，在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成專業(yè)化、規(guī)模化、品牌化經(jīng)營，具有配置各種市場資源能力的高效流通體系。他的企業(yè)理念是：使萬向成長為擁有核心競爭能力和核心價(jià)值的現(xiàn)代大公司；人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能；一天做一件實(shí)事，一月做一件新事；一年做一件大事，一生做一件有意義的事?！ ◆敼谇蜻€在繁忙之余把他的萬向文化及其他經(jīng)營思想寫成論文，長期堅(jiān)持不懈，已在包括《求是》、《人民日?qǐng)?bào)》、《光明日?qǐng)?bào)》、《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的全國和地方各類報(bào)刊發(fā)表論文60多篇，就連經(jīng)濟(jì)理論界的一些資深人士都對(duì)他刮目相看，稱他為農(nóng)民理論家。 至此可見，戰(zhàn)略管理是廣義的，它包括對(duì)企業(yè)“母戰(zhàn)略”的設(shè)計(jì)和對(duì)企業(yè)“子戰(zhàn)略”的實(shí)施。而且更讓人深刻認(rèn)識(shí)到，要想做出一個(gè)成功企業(yè)，光有好的總體戰(zhàn)略是不夠的（更不要說只有理想、只有口號(hào)的企業(yè)了），還得真干、實(shí)干、苦干、巧干，這些都體現(xiàn)為魯冠球?qū)Ω鞣N“子戰(zhàn)略”的常抓不懈、身體力行——而這正是他對(duì)戰(zhàn)略管理的真正落實(shí)。 綜上所述，魯冠球?qū)θf向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理都是成功的。正是他的這種艱苦努力，構(gòu)成了他的戰(zhàn)略管理的另一方面內(nèi)容——屬于戰(zhàn)略管理“基本功”的內(nèi)容。真正使員工達(dá)到了“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的境界。如他的經(jīng)營哲學(xué)是：財(cái)散則人聚，財(cái)聚則人散；取之而有道，用之而歡樂；他的管理哲學(xué)是：人人頭上一方天，個(gè)個(gè)爭當(dāng)一把手；他的人本哲學(xué)是：兩袋投入，使員工身心與物質(zhì)受益。②萬向錢潮股份公司為產(chǎn)業(yè)性公司代表，以生產(chǎn)和銷售各種汽車零部件為主，為系統(tǒng)配件供應(yīng)商。主要做法是按著現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，把集團(tuán)歷年積累的資產(chǎn)劃分為四塊基金：第一塊是政府基金，即把企業(yè)歷年積累資產(chǎn)的一部分劃給政府，作為政府的資金投入；第二塊是發(fā)展基金，屬于全體員工所有，用于集團(tuán)再生產(chǎn)，投資于集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)；第三塊是開拓基金，屬集團(tuán)管理層所有，用于開拓事業(yè)，對(duì)外投資等；還有一塊是保障基金，主要用于集團(tuán)的福利事業(yè)、社會(huì)慈善事業(yè)等?！ 〖瘓F(tuán)化管理模式運(yùn)轉(zhuǎn)以后，魯冠球考慮最多的，是怎樣處理好集團(tuán)公司與各下屬企業(yè)的關(guān)系，思考如何避免“家大業(yè)大”的“企業(yè)恐龍癥”。隨著企業(yè)自身發(fā)展和企業(yè)兼并的推進(jìn)，企業(yè)的規(guī)模變大了，這時(shí)的魯冠球開始考慮放權(quán)，由此推出了“總廠式”管理模式。后來更是提出了技術(shù)戰(zhàn)略的“四高”政策，即“高起點(diǎn)投入、高精尖設(shè)備、高層次人才、高檔次產(chǎn)品”。公司自營業(yè)務(wù)主要為有價(jià)證券、期貨等投資業(yè)務(wù)。其汽車零部件產(chǎn)品至此一直保持三分之一用于出口的格局。這與美國管理學(xué)大師邁克爾全體員工半年沒發(fā)獎(jiǎng)金，但質(zhì)量意識(shí)卻深深地烙在他們心中。他們的生存之路就是不斷地尋找市場的空間和不足，去滿足市場的需求，讓用戶滿意，讓社會(huì)承認(rèn)。在國內(nèi)收購了包括上市公司“000848承德露露”在內(nèi)的數(shù)家公司。資本戰(zhàn)略當(dāng)然還包括企業(yè)兼并收購戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略現(xiàn)在很時(shí)興，但魯冠球早已先于同行進(jìn)行了相當(dāng)成功的操作。自我積累是緩慢的，對(duì)此魯冠球認(rèn)識(shí)得較同行為早。2001年更是魯冠球大力開發(fā)、積聚人力資源的豐收年，全年引進(jìn)院士3名，外國專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學(xué)以上近300人?！ ?duì)于萬向集團(tuán)而言，魯冠球特別關(guān)注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）； 市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略等）； 技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 文化戰(zhàn)略；等等。相當(dāng)之多的“子戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系，形成企業(yè)“母戰(zhàn)略”得以實(shí)現(xiàn)的保證體系。尤其是近幾年，萬向已從“國際營銷”、“國際生產(chǎn)”發(fā)展到配置“國際資源”，受到了國內(nèi)外的一致好評(píng)。所以才聯(lián)合其他6位農(nóng)民籌集4000元?jiǎng)?chuàng)辦了作為萬向集團(tuán)前身的鐵匠鋪。至此，萬向的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車零部件產(chǎn)業(yè)。這時(shí)的魯冠球，其實(shí)已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了“母戰(zhàn)略”——即“產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”的總體戰(zhàn)略?！ ∠日?wù)勽敼谇蛟诋a(chǎn)業(yè)選擇即在“做什么”方面的探索。那么如何確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略呢？筆者認(rèn)為，確立企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務(wù)主要有二：這里有兩層含義：一是魯冠球由于天賦和后天的刻苦學(xué)習(xí)（每天閱讀的信息量大約四五萬字），具備了真正企業(yè)家的多種素質(zhì)，二是他擁有作為真正企業(yè)家的核心能力——對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理的能力。中國民營企業(yè)數(shù)以千萬計(jì)，能做到這個(gè)份上實(shí)屬不易。對(duì)于這些，筆者不想詳述?！ ∠抻谄疚牟粩M研究魯冠球作為一位真正企業(yè)家所具備的各種素質(zhì)，而只集中筆墨探討一下魯冠球是如何對(duì)他的萬向集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理的。之所以說它極端重要，是因?yàn)閼?zhàn)略設(shè)計(jì)的問題不解決，談戰(zhàn)略管理就是一句空話。這其實(shí)就是企業(yè)“做什么”的問題。正是這種“生存型多元化”，使他當(dāng)時(shí)在一無足夠資金，二無人才，三無管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點(diǎn)錢，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢(shì)慢慢發(fā)展壯大。從1982年開始，萬向的產(chǎn)品先后被評(píng)為省優(yōu)、部優(yōu)，獲得了國家銀質(zhì)獎(jiǎng)?！ ∪f向的主業(yè)形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的目標(biāo)奮進(jìn)了。 實(shí)踐證明，魯冠球?qū)τ凇白鍪裁础眴栴}的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是成功的。這些目標(biāo)性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)筆者以為也是符合實(shí)際的，2001年萬向的經(jīng)營業(yè)績已充分地說明了這一點(diǎn)。在這同時(shí)，魯冠球又蒙發(fā)
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