【正文】 周期。 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。 考核對象 內(nèi)容及權(quán)重未獲批準的，仍以原指標值為準。 1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。 內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。 人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。 績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，并以書面形式向員工進行反饋。 （四）績效計劃的目標調(diào)整 績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。 1. 由人力資源部負責組織，有關(guān)部門或單位予以配合。 （四）個人績效分值的計算分享您對其績效的觀察。 在對所有列出的關(guān)鍵績效指標或工作目標的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標或工作目標的完成情況根據(jù)衡量標準來給予分數(shù)級別，指出那些您覺得較合適的分數(shù)級別，討論那些您覺得有差異的分數(shù)級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數(shù)的一致認同。 在評估中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴?？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達到目標或標準？記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。 各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結(jié)果上報給上級經(jīng)理進行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結(jié)果認定二、績效結(jié)果應(yīng)用同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。 績效 了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應(yīng)，是實施有效獎勵的第一步。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營預算目標，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因為完成該結(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會反映在衡量標準上。 由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應(yīng)的調(diào)整。 以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。 實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。 表7：人才矩陣模型也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實。當員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。 告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。逐項討論指標或目標完成情況。 （六）績效評估討論被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進行申訴。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。 （二）評估與考核內(nèi)容未獲批準的，仍以原指標為準。 績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級進行反饋。 （一）中期回顧的目的和意義 在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。 那你將采用什么方法來處理……？您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。 作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。第五部分 績效輔導從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。這樣的情況下，只設(shè)定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。 挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。 確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 （1）目標指標因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關(guān)鍵績效指標的目標值設(shè)定作為討論的重點?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。 各廠總經(jīng)理及以上管理者 100％ （2）關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定 不宜過多，一般不超過5個。 作為關(guān)鍵績效指標的補充，不能和關(guān)鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關(guān)鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標，在無法科學量化的領(lǐng)域，在引入工作目標完成效果評價。 總的來說，在關(guān)鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 職位工作職責界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標，做好績效計劃設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。 1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 8. 客觀公正原則。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。第四部分 績效計劃在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣 ：組織一次培訓，將目標設(shè)定的方法及原理告訴員工。 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何（五）工作目標設(shè)定的設(shè)計流程 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 第二級為達到預期：員工在職責范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達到了基本目標；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。 階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）： 5. 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI。 ，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。 （一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。 在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。 表5：KPI進一步分解到職位示例 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。 產(chǎn)品性能指標合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準時齊套發(fā)貨率 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。 圖2：KPI指標提取總示意圖 （2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。 （一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。 從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ)，也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。 KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領(lǐng)導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。 中層管理人員：目標管理法 事務(wù)性工作人員：績效考核目標=應(yīng)負責任+例外工作+衡量指標 普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面： 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 （3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。 （1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)） 1. 制定績效目標計劃及衡量標準 ——績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程 ——尋求對問題的解決而非尋找錯處因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。 一、 績效管理績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： ——績效改進的目標列入下期績效計劃中 M：可衡量的（量化的） 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。 有效的輔導應(yīng)該是：三、 績效管理適用對象通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。 因此績效考核目標的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下： （二）工作目標與過程設(shè)定 （三）KPI與工作目標的關(guān)系 主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)