美國可口可樂企業(yè)戰(zhàn)略管理小徐(存儲版)
【正文】 須針對本身條件再做取舍。這一方面增加了企業(yè)內(nèi)部的運作成本，企業(yè)內(nèi)常常會因為人員理解的不同，而產(chǎn)生溝通障礙，另一方面阻礙了企業(yè)有針對性的提高局部市場的競爭能力，降低了企業(yè)的綜合競爭力。針對合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題，可口可樂公司首先努力重視提高101合作伙伴的單位利潤，增強其銷售可口可樂系列產(chǎn)品的信心，同時，十分注意保持恰當?shù)?01合作伙伴的區(qū)域規(guī)模，爭取能夠保持可口可樂產(chǎn)品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產(chǎn)品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。其次，中國市場總體水平不高，人均消費能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍然占據(jù)著主導的位置。本土化的發(fā)展戰(zhàn)略中，特約裝瓶商系統(tǒng)一直是可口可樂公司實現(xiàn)其中國市場目標的主要策略。同時，可口可樂決不會放棄自己100多年來的傳統(tǒng)和形象，它一直沒有忘記要用一種“世界性語言”與不同國家、不同種族、不同文化背景的消費者溝通。可口可樂公司在營銷自己的產(chǎn)品時，將產(chǎn)品與品牌以及超越物質(zhì)產(chǎn)品的精神聯(lián)系在一起，一并加以推銷。借助五星上將巴頓、美國大英雄艾森豪威爾等人使可口可樂的影響遍布全球并極大地提升了其品牌內(nèi)涵。同時，可口可樂公司與合作的包裝廠商，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下努力降低成本，力求以最優(yōu)惠的價格供應消費者。無論你身處地球的那一個地方，只要想喝可口可樂，就能隨時隨地買得到。 而可口可樂公司在中國市場的發(fā)展狀況可以分為兩個階段：解放前是可口可樂在舊中國市場的發(fā)展階段；1978年至今，是可口可樂重回中國市場發(fā)展階段。關鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略；本土化戰(zhàn)略；營銷渠道；品牌營銷（Development strategy。本篇論文中我以可口可樂公司為例，分析了其品牌戰(zhàn)略及其在中國市場上的營銷策略。至2003年可口可樂公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。 無處不在(Pervasiveness)，就是可口可樂公司建立了“點到點”的銷售網(wǎng)絡，跳過各類中間環(huán)節(jié)，直接占領了絕大多數(shù)的銷售終端，確保了任一售點任一時間都不間斷的供應產(chǎn)品。這一點從“新可口可樂”創(chuàng)新時人們的話語——“重寫《憲法》合理嗎？重寫《圣經(jīng)》呢？改變可口可樂配方，其性質(zhì)一樣嚴重”——就可窺見一斑。此外，可口可樂在二戰(zhàn)中也非常注重“名人效應”。從那時起，可口可樂就和奧運會結(jié)下了不解之緣，從未間斷過對奧運會的贊助?？煽诳蓸繁就粱倪M程可以用因地制宜來形容，它注重加強與當?shù)叵M者在習慣上與情感上的溝通，并取得他們的認同。例如，近幾年，可口可樂通過春節(jié)期間的十二生肖包裝將可口可樂與中國文化巧妙的融合了起來。它認識到中國日用消費品市場具有以下兩個主要特點：首先，中國市場的總量高、層次多、差異大、結(jié)構復雜。其次，可口可樂必須提前制訂對現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，
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