企業(yè)員工連動式管理流程設(shè)計(存儲版)
【正文】 理者的，但最為有效的是后兩種，擁有專業(yè)技術(shù)的同時又具有企業(yè)忠誠度，可以從節(jié)約成本，提高效率的角度為企業(yè)考慮，做到盡職盡責(zé)，那么這種人再給予一定的合法權(quán)和報酬權(quán)，就具有了典范權(quán)，能夠靠個人魅力影響帶動其他人,他們也是形成企業(yè)文化所必須的。所謂的人員管理就是在監(jiān)督工作效率和工作品質(zhì)的過程中，逐步使企業(yè)員工在引導(dǎo)性思維的啟發(fā)下，主動的發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題，最終改善流程，創(chuàng)新產(chǎn)品的控制。以上是我通過兩年的工作經(jīng)驗和后期的管理技能再培訓(xùn)所總結(jié)的“人員管理流程圖”，這個流程圖控制實施者是企業(yè)的中層管理人員，主要針對目標(biāo)是一線員工。根據(jù)本人實際工作中的經(jīng)驗和對現(xiàn)有企業(yè)人員管理問題案例的分析，目前，企業(yè)可能會發(fā)生在人員管理上的問題分為五類：①企業(yè)技術(shù)專精人才的流失；②員工專業(yè)技術(shù)的掌握速度緩慢；③技術(shù)專家缺乏責(zé)任心和危機感，無心改善流程，創(chuàng)新技術(shù)；④員工缺乏團隊合作精神；⑤人員的考核目標(biāo)不明確；⑥人員考核成本花費過高。管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，是對整個工作流程的管理，當(dāng)工作效率、工作品質(zhì)、規(guī)章制度、安全衛(wèi)生、創(chuàng)新改善、考勤都完成的情況下，他才能注意到每個員工的具體表現(xiàn)。②企業(yè)主管對人員培養(yǎng)不夠重視。1999年，我在某科技公司做技術(shù)部經(jīng)理，我們的部門負責(zé)客戶電腦方面的維護工作，工作時間是9小時，而我的職能就是分配工作，和技術(shù)指導(dǎo)。下放日，周的績效考核權(quán)給老手，實行隨時考核。其次，他必須是一個技術(shù)專家，比別人更善于研究問題。6，企業(yè)文化的熏陶。4，給適當(dāng)?shù)墓煞荨＃ㄈ┳罱K目標(biāo)：技術(shù)專家到企業(yè)典范的轉(zhuǎn)變。把因維護質(zhì)量扣掉的新手獎金，給團隊的技術(shù)老手，作為培訓(xùn)獎金，再次同樣的問題出現(xiàn)，連帶受過。4，實行準干部提拔制，減少技術(shù)專家的情緒問題。在自己熟悉的工作流程中，善于發(fā)現(xiàn)問題，并使解決的問題成為自己提高效率，改善品質(zhì)的專有技術(shù)。但如果沒有作好人員管理和標(biāo)準的考核，一旦過了試用期，產(chǎn)品品質(zhì)低下的問題就會暴露無疑。
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