學(xué)習(xí)戴明的質(zhì)量管理法(存儲(chǔ)版)
【正文】 培養(yǎng)員工的積極性。要切記一點(diǎn)：沒有合作就得不到品質(zhì)，也不可能有改進(jìn)。為此，戴明理論要求取消量化的目標(biāo)，建立一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)的有效性程序，建立一種激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)北的好辦法，而不是只對(duì)他們下硬指針。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一方面要能使員工對(duì)改革心悅誠(chéng)服，顯示出強(qiáng)烈的工作意愿；另一方面要提高改善員工和機(jī)器的績(jī)效，提高產(chǎn)品品質(zhì)，增加產(chǎn)量。正如戴明曾經(jīng)說過的一樣：品質(zhì)是在哪里創(chuàng)造的?是在董事會(huì)的會(huì)議室里!周而復(fù)始的戴明環(huán)PDCA循環(huán)是戴明管理理論中最重要的一個(gè)概念，又稱其為“戴明環(huán)”。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些是正確的，哪些是錯(cuò)誤的，明確其效果，找出存在的問題，可以用控制圖法、系統(tǒng)圖法、排列圖法、過程決策程序圖法、抽樣檢驗(yàn)等一系列的質(zhì)量管理方法。PDCA循環(huán)的最終目的就是使企業(yè)的整體效益得到不斷的提高，所以它不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，它不斷解決問題的過程就是逐步上升的過程。但是在戴明公司中，產(chǎn)品品質(zhì)主要是依靠高層管理人員的直接管理。戴明式公司強(qiáng)調(diào)的是一種人際協(xié)調(diào)與合作。戴明式公司則認(rèn)為，企業(yè)生產(chǎn)流程永遠(yuǎn)都不能達(dá)到最優(yōu)化，必須不斷地改進(jìn)、完善，數(shù)量不是企業(yè)追求的最終目標(biāo)，質(zhì)量才能產(chǎn)生高效益。戴明式公司則通過品質(zhì)來選擇供貨商，一旦選中某個(gè)供貨商，便長(zhǎng)期與其合作，兩者間強(qiáng)調(diào)的是一種信任關(guān)系。如果需要引入新的問題，則需轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，以此類推。執(zhí)行即具體動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的目標(biāo)，其中用到的主要方法有：系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矢線圖法、過程決策程序圖法等。要使企業(yè)能實(shí)施這十四條的計(jì)劃，就必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，促使全體員工都來參與到經(jīng)營(yíng)管理的改革當(dāng)中。如同在冷面提到的和諧融洽的氣氛一樣，企業(yè)還應(yīng)該給員工安全感，讓他們認(rèn)為自己是在從事一件令人愉快的工作，員工自然會(huì)認(rèn)真地對(duì)待，從而提高產(chǎn)品的品質(zhì)。員工在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，通常會(huì)以主管的要求為準(zhǔn)則，如果主管要求：“不管怎幺做，必須做得到”那幺，他們可能會(huì)不顧一切地去追求目標(biāo)，甚至不在乎整個(gè)集體的利益。人類之所以能在遠(yuǎn)古時(shí)期就戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)壯的野曾，成為世界的主人，就在于人類善于通過合作使自己變得更加強(qiáng)大。因此，企業(yè)必須建立一種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫?，F(xiàn)代的企業(yè)培訓(xùn)不只是培訓(xùn)工人怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭茬垡@樣干，只有這樣才能稱之為一個(gè)全面、有效的崗位培訓(xùn)。如果是由于系統(tǒng)原因造成的，就應(yīng)該永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)。在原料采購(gòu)時(shí)，企業(yè)不可太注重“低價(jià)”，要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在長(zhǎng)時(shí)間里，戴明本人在不同場(chǎng)合對(duì)十四條有不同程度的強(qiáng)調(diào)，主要的精神可歸納為如下幾點(diǎn)：第一， 恒久的改進(jìn)產(chǎn)品和改善服務(wù)。在專輯播出后，他的祖國(guó)──美國(guó)才終于發(fā)現(xiàn)了這位曠世廳才，才開始意識(shí)到質(zhì)量管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義。日本國(guó)內(nèi)稱戴明獎(jiǎng)為“企業(yè)諾貝爾獎(jiǎng)”。第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營(yíng)管理的改革。不能只對(duì)他們喊口號(hào)、下指標(biāo)。第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。這是戴明先生針對(duì)美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從此以后由于美國(guó)企業(yè)家重新研究戴明的質(zhì)量管理經(jīng)營(yíng)理念，加上戴明博士繼續(xù)在美國(guó)及各國(guó)積極舉行講授他的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)經(jīng)典為期四天的14個(gè)管理原則(Deming39。另外在GE公司開班講授統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理并與其它專家聯(lián)合起來在美國(guó)各地繼續(xù)開課計(jì)共訓(xùn)練了包括政府機(jī)構(gòu)在內(nèi)有三萬一千多人，可說對(duì)美國(guó)SQC的基礎(chǔ)及推廣有莫大的貢獻(xiàn)（當(dāng)時(shí)戴明博士已將統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量管理應(yīng)用到工業(yè)以外的住宅、營(yíng)養(yǎng)、農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)、員工的雇用方面，其涉及面極為廣泛）戴明頗負(fù)正義感，曾經(jīng)參加墨西哥邊境一個(gè)小戰(zhàn)爭(zhēng)的志愿兵且已搭車趕赴戰(zhàn)場(chǎng)，但是后來被發(fā)現(xiàn)只有十四歲，因不符規(guī)定才被遣返。一、戴明博士的生平戴明博士畢業(yè)后婉拒西電公司的工作機(jī)會(huì)而應(yīng)聘到華盛頓的美國(guó)農(nóng)業(yè)部的固氮研究所工作。戴明博士在日本雖然也教
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