mba教材-第15講目標(biāo)管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 評(píng)價(jià)。反饋和輔導(dǎo)的方法本身說(shuō)明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個(gè)對(duì)不上號(hào)，考核角度不一致。目標(biāo)變來(lái)變?nèi)ァ迸c下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，而是一個(gè)引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過(guò)程。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒(méi)什么兩樣。目標(biāo)管理的特征：目標(biāo)是由大家共同制定的；目標(biāo)與高層一致；目標(biāo)衡量；關(guān)注結(jié)果；要求有反饋和輔導(dǎo)；與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)。”部門(mén)目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對(duì)于部門(mén)目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對(duì)于自己的工作和市場(chǎng)環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對(duì)于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。討價(jià)還價(jià)例：“實(shí)行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過(guò)去由我一個(gè)人分派工作的程序當(dāng)中?！咀詸z】對(duì)照目標(biāo)管理的六大特征，你認(rèn)為你自己在哪些方面還需改進(jìn)，并提出你的改進(jìn)計(jì)劃。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動(dòng)地、自主地實(shí)行。所以，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。與高層一致4下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級(jí)的目標(biāo)分解而來(lái)。共同參與制定的好處：（1）了解相互的期望（2）使下屬充分了解組織目標(biāo)（3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性（4）下屬認(rèn)同制定的目標(biāo)提示這里所說(shuō)的“共同參與制定”的意思是：——以下屬為主導(dǎo)——充分的目標(biāo)對(duì)話(huà)——上司與下屬的角色平等——確認(rèn)雙方認(rèn)同這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。工作中40%的內(nèi)部問(wèn)題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使公司的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工不能“勁往一處使”是很可怕的。在各自的層面上工作上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對(duì)于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對(duì)于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。情形二：“上報(bào)式”。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯(cuò)位、變形、偏離?？珊饬磕繕?biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合
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