陳春花：解決當(dāng)下組織最重要的問(wèn)題(存儲(chǔ)版)
【正文】 高。如果能發(fā)展成超大規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)層將形成董事會(huì)制，老板要主動(dòng)后退，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)，讓經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)持股，這個(gè)階段部分所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)又合在一起。如果你能保證活在行業(yè)的40%里，那就繼續(xù)做。如果組織中出現(xiàn)類(lèi)似的員工，如何激活他們又讓他們服從組織，防止對(duì)組織的破壞。 人財(cái)：有力有心你剛才說(shuō)的屬于第三種人才，要讓他們對(duì)公司形成認(rèn)同，最好用的辦法是激勵(lì)。但我的孩子沒(méi)有繼承的意愿，接班的問(wèn)題又被提上我的議程了，很著急。現(xiàn)在有句時(shí)髦的話，叫做時(shí)代的企業(yè)。所以不斷地去培養(yǎng)“人”，而不是培養(yǎng)“接班人”，要培養(yǎng)千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。那要不要培養(yǎng)接班人，建議換個(gè)詞，去培養(yǎng)“人”。第二個(gè)問(wèn)題，我的經(jīng)驗(yàn)，孩子還會(huì)一直成長(zhǎng)，你真想讓他接班，要在后面潛移默化地影響，別失去信心，小孩的理想是會(huì)變的。2014年10月，打破了原有的科層制，進(jìn)行了扁平化管理，感覺(jué)并不好。把更優(yōu)秀的人引進(jìn)來(lái)，原來(lái)的人可能落到了其他區(qū)域，組織內(nèi)部的能力平均水平在變化，人才分布不會(huì)變。所以，不要認(rèn)為我在做兩件事情，我是在做一件事情，就是研究，除非真心喜愛(ài)做研究，否則，選擇安心做企業(yè)也很好。八、管理中有一種人cai要特別小心問(wèn)：我是做環(huán)保行業(yè)，屬于人均產(chǎn)值比較高（的行業(yè)）。三年前，我跟你一樣痛，關(guān)了很多低效工廠，生產(chǎn)設(shè)備的能力不適合市場(chǎng)，企業(yè)只能“吞”下去。繼續(xù)壯大后，形成事業(yè)部制，關(guān)鍵是引入適合的職業(yè)經(jīng)理人。中小企業(yè)要保證自己始終活在這40%里，可見(jiàn)最重要的不是大小，是你在每一輪行業(yè)洗牌時(shí)，一直活下來(lái)，活得好。在行業(yè)興起的第一階段，企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)會(huì)非?？??！芭嘤?xùn)期間，我覺(jué)得日本產(chǎn)品什么都好，愛(ài)不釋手，還把酒店送的拖鞋、牙刷等等都帶回來(lái)學(xué)習(xí)。在即發(fā)集團(tuán)六十周年慶典時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)飛過(guò)來(lái)，感謝彼此間十年的合作關(guān)系。陳春花：我不認(rèn)為有傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的行業(yè)之分。后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)就做不到了，張經(jīng)理從一線回來(lái)，要求財(cái)務(wù)部門(mén)配合，頭銜上決定了，是小張你回來(lái)了，心理情況馬上就變了。整個(gè)系統(tǒng)上更重要的這條線，是公司績(jī)效的直接擔(dān)當(dāng)者，保證效率和決策快，這條線上的人要參與決策。第五階段，當(dāng)文化可以成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之時(shí)，核心要素是愿景。文化的重要特征是規(guī)則，在西方社會(huì)規(guī)則是顯性的，而中國(guó)更多是“社會(huì)經(jīng)驗(yàn)”或者“潛規(guī)則”，只有顯性規(guī)則確立時(shí)，文化才有穩(wěn)定的基礎(chǔ)。今年正和島島鄰大會(huì)的主題“敬畏與相信”非常好，要做到挑戰(zhàn)非常高。以前講文化，更多強(qiáng)調(diào)保持一致性和服從，當(dāng)下求變的重點(diǎn)是融合、包容和開(kāi)放。三、“混沌時(shí)代”，企業(yè)家該怎么做戰(zhàn)略和文化問(wèn)：最近關(guān)于企業(yè)邊界模糊化的討論很火，企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品為導(dǎo)向?qū)⑿纬蔁o(wú)數(shù)多個(gè)生物化的組織，甚至在硅谷出現(xiàn)很多奇葩的組織，還有戰(zhàn)略仿佛也進(jìn)入“混沌”的階段。如果價(jià)值分配中，輕資產(chǎn)的價(jià)值更大，要偏向做輕。那么，他們?cè)搹哪睦锶胧?？中西管理融合的關(guān)鍵在于三個(gè)轉(zhuǎn)變：華為就是中西管理融合的典型案例。對(duì)比回到國(guó)內(nèi)，你可能面對(duì)的多數(shù)是社會(huì)人，這是最大的區(qū)別?！币扬L(fēng)控體系變成公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成要素，而不是職能要素。有人說(shuō)員工幾十年不走，是不是這個(gè)公司就好了？我沒(méi)有完全同意。二者的矛盾性怎么靠企業(yè)文化統(tǒng)一起來(lái)？春暖花開(kāi)從解決問(wèn)題的角度講，通過(guò)激活組織內(nèi)的個(gè)體面對(duì)變化，領(lǐng)導(dǎo)者要花工夫做四件事：根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)。做好風(fēng)控，或者說(shuō)避免組織受到致命傷害。所以，要按照社會(huì)人的邏輯去把握。所以“以人為本”改為“以能力為本”才更實(shí)用。 以職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，給錢(qián)的人可以決定你的生死，即取決于你和客戶之間是什么關(guān)系。文化是對(duì)二者的重要支撐，所以在最底層。以前領(lǐng)導(dǎo)講什么別人就信，現(xiàn)在在信息量巨大沖擊下，要主動(dòng)去外部交流，從封閉走向開(kāi)放。我本人很喜歡中國(guó)的茶和瓷器，有一段時(shí)間特別想做這兩個(gè)行業(yè)，后來(lái)調(diào)研我發(fā)現(xiàn)太難了，難在什么地方？就是太有“文化”了。第三階段，管理團(tuán)隊(duì)代表企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)者特別注意，誰(shuí)扛企業(yè)績(jī)效就應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的，要找真正扛任務(wù)的人。優(yōu)秀的人一定要上一線，如果安放在職能部門(mén)，優(yōu)秀的人習(xí)慣做太多的事，造成了內(nèi)部成本增加。那問(wèn)題來(lái)了，共享時(shí)代
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