【正文】 重關(guān)鍵問題，而非書面理論；極為必要時，提請管理層予以關(guān)注 戰(zhàn)略分析提出了值得討論的問題，但缺乏重點 企業(yè)高管事無巨細都十分關(guān)心 x電力評分 很少開展討論 責(zé)任推給下級管理人員或員工 透明度很低 所有負責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略者均全力投入 總經(jīng)理和高級領(lǐng)導(dǎo)人均大量參與 流程和決策對以下 23級公開 公司上上下下所有相關(guān)人員均參與戰(zhàn)略發(fā)展的制定 討論往往只是在極為有限的圈子內(nèi)進行 總經(jīng)理和高級領(lǐng)導(dǎo)人只是參與總體戰(zhàn)略討論，很少關(guān)注行動計劃和具體目標 流程和決策僅對管理隊伍公開 資料來源 : 麥肯錫分析 43 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 戰(zhàn)略議題確定與分析 (1/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 沒有為達成戰(zhàn)略目標進行全面規(guī)劃，往往是就事論事 通過整合不同時期的不同戰(zhàn)略主題，來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 全局規(guī)劃 ,綜合考慮各時期的相關(guān)戰(zhàn)略議題 對各項戰(zhàn)略分析工作進行了系統(tǒng)化的設(shè)計，但未經(jīng)整合 x電力評分 缺乏全局規(guī)劃，各專業(yè)戰(zhàn)略議題的分析未能在公司層面進行整合，也缺乏用價值樹的分解來全盤考慮公司整體的價值創(chuàng)造 資料來源 : 麥肯錫分析 44 戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏對各種不確定因素的分析，也沒有對不同情景描述 缺乏固定的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也沒有以戰(zhàn)略議題驅(qū)動的戰(zhàn)略規(guī)劃流程； 目標的制訂缺乏上下互動的過程 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 無戰(zhàn)略制定流程，或者即使有一個流程但也由于過于死板而不能適應(yīng)新情況 擁有靈活的流程，可迅速適應(yīng)新情況 進行情景假設(shè)分析，評估每個情景下的價值 有固定的年度規(guī)劃流程，但對突發(fā)事件無相應(yīng)的迅速調(diào)整的機制 流于現(xiàn)狀 多制定定性大目標 ,沒有真正可衡量的具體目標 由下而上和由上而下的方法只用其一，而不是兩者兼用 確定挑戰(zhàn)性目標；在確定目標上采用上、下互動的形式 具有宏偉目標，但未能與戰(zhàn)略相結(jié)合 部分，但非全部的大目標能與量化的具體目標相聯(lián)系 在制定某類具體目標是采用由下而上或由上而下的做法 具宏偉目標并與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 財務(wù)目標和關(guān)鍵價值驅(qū)動的具體目標具有內(nèi)在統(tǒng)一性 揉和由下而上和由上而下兩種方法 隨機制訂各種戰(zhàn)略舉措。地方公司擁有自己的戰(zhàn)略，同時也對總公司的戰(zhàn)略制訂有積極的影響 地方公司在總公司指導(dǎo)下制訂本公司的戰(zhàn)略 地方公司戰(zhàn)略的制訂是總公司推下來的，是一個由上之下的過程，缺乏以個反饋機制 x電力評分 資料來源 : 麥肯錫分析 48 x電力目前還沒有固定的年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會制度 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 質(zhì)詢 /修改并批準戰(zhàn)略規(guī)劃 (4/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 公司沒有一個年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會制度 固定的年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會制度，公司上下有對戰(zhàn)略達成共識的機會 戰(zhàn)略質(zhì)詢會來挑戰(zhàn)各種假設(shè)和公司上下達到共識 年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會只是由少數(shù)的公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加 x電力評分 資料來源 : 麥肯錫分析 49 在電網(wǎng)規(guī)劃和其它一些專業(yè)規(guī)劃上，注重按市場和行業(yè)的變化進行適當?shù)恼{(diào)整 x電力還缺乏嚴格意義上的經(jīng)營計劃，戰(zhàn)略規(guī)劃也還不夠具體，缺乏指導(dǎo)性和超前性 x電力非常重視對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的宣傳 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 實施執(zhí)行與調(diào)整 (5/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 戰(zhàn)略目標由上級部署到下級，仍是象征性的口號 建立了支柱和跨職能小組，不斷采取行動 調(diào)動組織內(nèi)各項資源，迅速展開實施行動 建立了企業(yè)級的工作小組，業(yè)務(wù)單元的參與甚少 經(jīng)營計劃未能與戰(zhàn)略掛鉤，而且責(zé)任、時間的規(guī)定不明確 戰(zhàn)略通常不會影響財務(wù)資源的配臵 短期計劃與戰(zhàn)略 規(guī) 劃緊密掛鉤，明確規(guī)定了責(zé)任和時間 戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃影響大多數(shù)財務(wù)資源配臵的決策 戰(zhàn)略規(guī)劃作為經(jīng)營計劃 /預(yù)算的輸入 經(jīng)營計劃規(guī)定了明確的責(zé)任和時間，但未與戰(zhàn)略掛鉤 僅在做出主要資本投資決策時才考慮到戰(zhàn)略意義 x電力評分 很少甚至從不開展戰(zhàn)略審核， 因此戰(zhàn)略很少根據(jù)新的環(huán)境進行修改 根據(jù)外部信息定期開展戰(zhàn)略審核，并調(diào)整資源配臵 定期進行戰(zhàn)略審核；必要時調(diào)整資源分配 開展戰(zhàn)略審核，但調(diào)整工作未開展或未及時跟上 資料來源 : 麥肯錫分析 50 x電力的現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃部門的主要工作是電網(wǎng)規(guī)劃，缺乏專職的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，而且人手奇缺 x電力的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，親自參與和指導(dǎo)戰(zhàn)略小組的工作 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 組織架構(gòu) (6/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 高級管理層親歷親為、積極主動并具有凝聚力， 經(jīng)常對業(yè)務(wù)反復(fù)斟酌 高級管理層積極爭取優(yōu)異的業(yè)績 高層管理親力親為，具有凝聚力，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)、推動組織獲得更高業(yè)績 高級管理層在一定期限內(nèi)偶爾就戰(zhàn)略事宜進行討論 高級管理層意識到業(yè)績的重要性，但不積極爭取優(yōu)秀業(yè)績 高級管理層只在年度戰(zhàn)略會議上就戰(zhàn)略進行討論 高級管理層不重視戰(zhàn)略 規(guī)劃 實施的業(yè)績 x電力評分 由公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織和管理，適合公司特點的中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門 “度身定制 ” 的基礎(chǔ)架構(gòu) 有主管戰(zhàn)略規(guī)劃的人員和結(jié)構(gòu)，但規(guī)模很小 沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃人員和機構(gòu) 資料來源 : 麥肯錫分析 51 x電力的規(guī)劃部門的專業(yè)培訓(xùn)還非常欠缺 x電力的規(guī)劃部門集中了公司較為優(yōu)秀的人才，但主要是以技術(shù)人才為主 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 人員素質(zhì)與技能 (7/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 公司投資決策部門工作人員在工程技術(shù)和商業(yè)分析上都比較薄弱 公司投資決策部門擁有大量的同時具有優(yōu)秀的工程技術(shù)和商業(yè)分析能力的人員，并能使用大量的復(fù)雜工具 使用各種復(fù)雜技術(shù)和商業(yè)分析工具的規(guī)劃人才 公司投資決策部門工作人員擁有一定的工程技術(shù)和商業(yè)分析能力，并能使用一些常用的工具和原則 沒有定期的公司內(nèi)部和外部的專業(yè)培訓(xùn) 經(jīng)常的有組織的針對性 的 公司內(nèi)部和外部培訓(xùn)及交流，所有與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的人員都有機會參加 經(jīng)常的有針對性的人員培訓(xùn) 有定期的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏針對性和實用性，參加的人員也有限 x電力評分 資料來源 : 麥肯錫分析 52 x電力的規(guī)劃部門沒有專門的關(guān)鍵業(yè)績指標和考核體系 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 業(yè)績管理 (8/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 在戰(zhàn)略部署中經(jīng)常獲得反饋，并通過激勵措施、機遇和價值來進行獎懲管理 員工受到激勵措施、機遇和價值的鼓勵 在戰(zhàn)略部署中獲得反饋，啟動獎懲管理 根據(jù)個人風(fēng)格任意給予反饋 戰(zhàn)略發(fā)展中的高業(yè)績者能獲得職業(yè)機會，但未就此進行宣傳和溝通來激勵員工 缺乏對業(yè)績的反饋；與其說是反饋，不如說是通知 積極參與戰(zhàn)略發(fā)展者的職業(yè)發(fā)展前景與其他員工沒有區(qū)別 x電力評分 資料來源 : 麥肯錫分析 53 x電力戰(zhàn)略規(guī)劃管理與最佳作法差距產(chǎn)生的主要原因 政策 /機制 理念 流程 人員 未達到最佳作法的主要原因 程度小 程度大 工具 戰(zhàn)略議題確定 與分析 公司制定 /確認 公司戰(zhàn)略方向 及目標 地方公司確認 / 制定戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /修改并批 準戰(zhàn)略規(guī)劃 實施執(zhí)行與調(diào)整 支持理由 ? 保證用電需求和安全性是公司的首要任務(wù)，公司的社會責(zé)任遠遠高于經(jīng)濟效益，從而造成戰(zhàn)略目標的制訂時，對經(jīng)濟效益的描述不足 ? 由于公司的監(jiān)管管理和風(fēng)險管理體系還不完善，戰(zhàn)略規(guī)劃與二者的結(jié)合還不緊密 ? 公司規(guī)劃計劃部下屬的規(guī)劃處主要職責(zé)是電網(wǎng)的規(guī)劃，真正負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的人員奇缺。營銷規(guī)劃建立在定量分析基礎(chǔ)上，對日常工作有指導(dǎo)作用 x電力評分 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 公司制定 /確認公司戰(zhàn)略方向及目標 (2/8) 資料來源 : 麥肯錫分析 46 戰(zhàn)略規(guī)劃還比較粗糙，沒有詳細的工作計劃和時間節(jié)點 有非常詳細的電網(wǎng)規(guī)劃，而且每年進行滾動調(diào)整；但電網(wǎng)規(guī)劃還缺乏經(jīng)濟效益的指導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃中對公司的組織架構(gòu)調(diào)整沒有涉及，對人員需求的分析也有待完善 戰(zhàn)略規(guī)劃中只有些簡單的財務(wù)預(yù)測 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 沒有實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃 非常重視實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃的制訂和關(guān)鍵節(jié)點的確定 制訂實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工作計劃和關(guān)鍵節(jié)點 有簡單的工作計劃，但沒有設(shè)定關(guān)鍵節(jié)點 沒有定量的財務(wù)分析 根據(jù)公司的戰(zhàn)略和因此產(chǎn)生的資源需求，對公司今后五年的資產(chǎn)、收入、現(xiàn)金流作詳細的分析和預(yù)測 相應(yīng)的電網(wǎng)規(guī)劃以及生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃 有一些財務(wù)分析數(shù)據(jù)，但主要基于歷史數(shù)據(jù)的分析 不了解戰(zhàn)略難度高低和組織準備就緒與否對執(zhí)行的影響 為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略需要的組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析 考慮到公司整體戰(zhàn)略和組織架構(gòu)以及人力資源的關(guān)系，但僅限于少數(shù)實施計劃 將戰(zhàn)略實施與組織架構(gòu)和人力資源緊密結(jié)合，有詳細的 組織架構(gòu)的變化和人員需求的分析，并由此形成對人力部門工作的指導(dǎo) 電網(wǎng)規(guī)劃主要是基于工程技術(shù)的角度來考慮，以安全性、可靠性為主，跟公司整體戰(zhàn)略不大關(guān)系，生產(chǎn)運營和科研也是如此 公司未來五年的詳細財務(wù)分析和預(yù)測 考慮到電網(wǎng)規(guī)劃和生產(chǎn)運營和科研規(guī)劃與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系，但缺乏一些定量的計算工具，實際操作中無法將電網(wǎng)規(guī)劃與公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來 擁有一套定量分析工具，能將公司戰(zhàn)略反映到電網(wǎng)規(guī)劃和生產(chǎn)運營、科技等方面的規(guī)劃 x電力評分 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 公司制定 /確認公司戰(zhàn)略方向及目標 (2/8) 資料來源 : 麥肯錫分析 47 地方公司最近才開始制訂本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，但缺乏專職的機構(gòu)和標準的流程 有待大幅提高 (1分 ) 最佳做法 (3分 ) 對戰(zhàn)略規(guī)劃的評估 地方公司確認 /制定戰(zhàn)略 (3/8) 關(guān)鍵成功因素 平均水平 (2分 ) 地方公司沒有自己的戰(zhàn)略或不參與公司戰(zhàn)略的制訂 公司的戰(zhàn)略制訂是一個由上至下，由下至上的互動過程。與國際先進電力企業(yè)接軌 －國際比較管理咨詢診斷項目 1 今天會議的目的 ? 對戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程診斷成果匯報和討論 有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程的： – 世界領(lǐng)先電力企業(yè)的最佳做法 – x電力的現(xiàn)狀和診斷結(jié)果 – 對縮短差距的初步看法 2 聯(lián)合小組在六周項目期間內(nèi)產(chǎn)生了巨大的效應(yīng) 管理流程診斷 ? 分別與公司有關(guān)部室業(yè)務(wù)骨干、有關(guān)部室主要負責(zé)人、有關(guān)基層供電公司負責(zé)人 , 和有關(guān)副董事進行了戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程診斷的溝通討論 活動 工作成果 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程的診斷評估和評估內(nèi)容 ? 對改進和具體的總體改進舉措提出了方向性建議 ? 通過與全球各地的專家進行訪談，研究和調(diào)查世界最佳做法 ? 總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程