【正文】 上同類產(chǎn)品的定價(jià)水平 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)策略 ? 消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感程度測(cè)試 櫻花的定價(jià)體系 零售價(jià) 經(jīng)銷價(jià) 總經(jīng)銷價(jià) (分公司供貨價(jià) ) 生產(chǎn)成本價(jià) 保持合理的毛利空間 倒扣 15% 倒扣 14% 倒扣 30% 分公司部分費(fèi)用和分公司的利潤(rùn)空間 總公司的毛利 ? 以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)定零售價(jià)格 , 并嚴(yán)格控制 ? 有效保持各個(gè)環(huán)節(jié)的的利潤(rùn)空間 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 地區(qū)客服站 2 地區(qū)客服站 3 地區(qū)客服站 1 區(qū)域客服中心 10 。 產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市推廣 , 并會(huì)同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理共同實(shí)施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場(chǎng)推廣和促銷活動(dòng) ? 雙重管理 : 工貿(mào)公司財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 物流整合 : 物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相分離 , 在總部層面實(shí)現(xiàn)整合 缺點(diǎn) ? 組織扁平化 , 反應(yīng)速度快 ? 地區(qū)決策權(quán)力大 , 有利于區(qū)域營(yíng)銷 ? 貼近市場(chǎng) , 強(qiáng)化終端 ? 目標(biāo)管理為主 , 目標(biāo)量化 , 分解可行 , 考核嚴(yán)格 , 考核體系較為科學(xué) ? 人財(cái)物資源配置既有統(tǒng)一性 , 又考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際需求 , 有利于終端營(yíng)銷 ? 存在多頭管理 , 交叉管理難度大 ? 人員費(fèi)用大 , 組織體系龐大 ? 過分要求量化 , 缺乏靈活性 ? 人員激勵(lì)多為負(fù)激勵(lì) , 人員積極性受挫 16 Text Lines 海爾商流本部對(duì)各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃 , 強(qiáng)調(diào)人才的本土化 ? 依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù) /人力成本構(gòu)成 /人力成本效率 /年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等制定各地工貿(mào)年度人力資源編制 ? 按照編制和工資水平確定各地工貿(mào)人力資源費(fèi)用預(yù)算 ? 確定統(tǒng)一的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn) ? 對(duì)工貿(mào)公司招聘人員進(jìn)行抽查 ? 按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制 , 并結(jié)合工貿(mào)公司業(yè)務(wù)需求確定具體招聘計(jì)劃 ? 實(shí)施招聘 ? 日常人事管理 ? 除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部派駐外 , 其他人員全部本地化 實(shí)際需求與規(guī)劃存在差異 , 需向商流本部人力資源部提出申請(qǐng) 海爾商流本部人力資源部 工貿(mào)公司人事部 17 Text Lines 通過以市場(chǎng)鏈為紐帶的 BPR, 海爾的市場(chǎng)與營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)基本實(shí)現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) 職能導(dǎo)向 流程導(dǎo)向 1999年 9月前 2022年以后 1999/9~2022 直線職能型組織結(jié)構(gòu) 流程導(dǎo)向的矩陣結(jié)構(gòu) 流程導(dǎo)向的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu) 海爾組織結(jié)構(gòu)變革歷程 以市場(chǎng)鏈為紐帶的 BPR核心理念 ? 市場(chǎng)鏈目標(biāo) : 創(chuàng)造市場(chǎng)美譽(yù) , 贏得用戶的心 ? 實(shí)行市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化 : – 把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標(biāo) – 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo) – 把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入 ? 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 : – 扁平化 : 以顧客至上為中心 , 流程間互為市場(chǎng) , 成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu) – 信息化 : 以顧客至上為中心 , 各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場(chǎng)鏈 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 11 Text Lines 海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上 , 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺(tái) , 成為海爾未來重要的利潤(rùn)來源之一 物流本部 采購(gòu)事業(yè)部 配送事業(yè)部 分撥物流 事業(yè)部 ? 采購(gòu)活動(dòng)全部集中 , 規(guī)?；?jīng)營(yíng) , 全球化采購(gòu) ? 采購(gòu) JIT模式 ? 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品成本控制 ? 零距離銷售 JIT配送 ? 42個(gè)配送中心網(wǎng)絡(luò) ? 運(yùn)輸資源體系管理 ? 生產(chǎn) JIT配送 ? 強(qiáng)調(diào)零庫存資金周轉(zhuǎn) ? 4小時(shí)內(nèi)配送模式 第三方公共 物流平臺(tái) 12 Text Lines “ 1234” 服務(wù)模式和業(yè)務(wù)外包是海爾服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點(diǎn) ? 服務(wù)是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一 , 在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級(jí) ? 服務(wù)戰(zhàn)略選擇 – 差異化戰(zhàn)略 – 領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) : 1234服務(wù)模式 – 一個(gè)結(jié)果 : 服務(wù)圓滿 – 兩個(gè)理念 : 煩惱到零 , 真誠(chéng)到永遠(yuǎn) – 三個(gè)控制 : 3個(gè) 10PPM – 四個(gè)不漏 : 記錄用戶問題 , 處理用戶問題 , 復(fù)審處理結(jié)果 , 反饋與追究責(zé)任 戰(zhàn)略定位 ? 商流本部的核心部門之一 ? 以特約維修站方式外包 管理模式 ? 三層結(jié)構(gòu) : 總部呼叫中心 , 42區(qū)域電話中心和特約維修站網(wǎng)絡(luò) ? 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋至縣級(jí) ? 根據(jù)服務(wù)量預(yù)測(cè)與分析 , 規(guī)劃服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 服務(wù)網(wǎng)絡(luò) ? 服務(wù)系統(tǒng)定位 – 信息中心 : 收集用戶需求和市場(chǎng)信息 – 文化中心 : 傳播海爾文化 – 培訓(xùn)中心 : 培訓(xùn)用戶和員工 ? 服務(wù)設(shè)施定位 – 集成化的呼叫中心與服務(wù)信息系統(tǒng)平臺(tái) 服務(wù)系統(tǒng) 海爾服務(wù)戰(zhàn)略 概述 13 Text Lines 海爾集團(tuán)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu) … 海爾集團(tuán) 產(chǎn)品本部 物流本部 商流本部 資金流本部 海外市場(chǎng)推進(jìn)本部 企劃部 廣告部 顧客服務(wù)部 人力資源部 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 華東一部 華東二部 華東三部 華北一部 華北二部 中南事業(yè)部 西南事業(yè)部 … … … … … … 網(wǎng)絡(luò)訂單部 14 Text Lines 海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu) … 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 區(qū)域 A 市場(chǎng)經(jīng)理 區(qū)域 B 市場(chǎng)經(jīng)理 區(qū)域 C 市場(chǎng)經(jīng)理 區(qū)域 D 市場(chǎng)經(jīng)理 … 產(chǎn)品直銷經(jīng)理 產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理 冰箱 彩電 空調(diào) 洗衣機(jī) 冰箱 彩電 空調(diào) 洗衣機(jī) 促銷員 電話中心 信息員 售后服務(wù)經(jīng)理 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 C 區(qū)域 D 財(cái)務(wù)部 人事部 綜合部 … … … … 15 Text Lines 海爾的營(yíng)銷組織有利于貼近市場(chǎng)終端 , 但同時(shí)也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題 優(yōu)點(diǎn) 海爾營(yíng)銷組織的特點(diǎn) ? 矩陣管理 : 企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財(cái)務(wù)部等對(duì)各工貿(mào)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理 , 收集信息 , 并負(fù)責(zé)監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況 ? 內(nèi)部?jī)?yōu)化 : 企劃部負(fù)責(zé)對(duì)商流本部所有部門的管理體系進(jìn)行審核和評(píng)價(jià) , 對(duì)于體系問題有權(quán)責(zé)成整改 ? 費(fèi)用整合 : 本部廣告部負(fù)責(zé)整體形象、活動(dòng)，各地工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)推廣和促銷活動(dòng) 。貝格咨詢?cè)L談 53 Text Lines 西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理 大區(qū) 區(qū)域 地區(qū)三層管理 西門子實(shí)施 ? 西門子用 10名區(qū)域經(jīng)理管理 30個(gè)辦事處 , 用 3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理 10個(gè)區(qū)域 , 3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理 對(duì)方太的借鑒意義 ? 管理層次清晰 , 責(zé)任清晰 ? 組織上下層之間的緊密溝通 ? 利于組織能力發(fā)展 ? 大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績(jī)衡量區(qū)分 ? 管理層面過多 , 降低工作效率 ? 信息傳遞管道太長(zhǎng) , 降低信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性 ? 方太的現(xiàn)狀是一名部長(zhǎng)助理管理22個(gè)分公司 , 管理幅度太大 , 不可能真正深入地了解各分公司的情況 . 從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持 , 以及必要的監(jiān)督 .而這些恰恰是當(dāng)前方太各分公司所需要的 ? 西門子的分層管理模式意圖通過限定每個(gè)管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責(zé) , 事實(shí)上也達(dá)到了比較好的效果 ? 同時(shí)又要避免管理層次過多 , 導(dǎo)致效率降低的問題 , 方太不宜簡(jiǎn)單模仿西門子模式 優(yōu)劣分析 實(shí)地銷售的組織架構(gòu) 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 64 Text Lines ? 統(tǒng)一計(jì)劃 , 統(tǒng)一執(zhí)行 , 標(biāo)準(zhǔn)化程度高 ? 按大區(qū)管理 , 管理幅度相對(duì)合理 ? 通過獨(dú)立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計(jì)劃 , “一個(gè)聲音” 比較分析 營(yíng)業(yè)一本部 營(yíng)業(yè)二本部 營(yíng)業(yè)三本部 營(yíng)業(yè)四本部 營(yíng)業(yè)五本部 營(yíng)業(yè)六本部 上海本部 營(yíng)管部 商保部 企劃部 廣告部 生產(chǎn)管理處 行銷管理處 總經(jīng)理 總經(jīng)理室 衛(wèi)浴生產(chǎn)處 財(cái)務(wù)部 人力資源部 總務(wù)部 資訊部 櫻花市場(chǎng)與營(yíng)銷組織 業(yè)務(wù)課 管理課 服務(wù)課 分公司 營(yíng)業(yè)所 營(yíng)業(yè)所 營(yíng)業(yè)所 營(yíng)業(yè)所 ? 缺少明確的渠道管理組織支持 ? 分公司 /營(yíng)業(yè)所的組織職能相對(duì)復(fù)雜 , 定單處理和財(cái)務(wù)都在分公司層面進(jìn)行 櫻花市場(chǎng)與營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計(jì)劃和資源支持角色 , 實(shí)地銷售組織 (本部 )為執(zhí)行角色 , 財(cái)務(wù)人員只對(duì)總部負(fù)責(zé) , 對(duì)實(shí)地銷售有較大的監(jiān)控作用 65 Text Lines 櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部 , 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和相關(guān)政策及進(jìn)行項(xiàng)目分析 , 并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通 企劃部 產(chǎn)品企劃課 行銷企劃課 專案課 ? 市場(chǎng) /客戶 /消費(fèi)者調(diào)查與分析 ? 制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 : 新產(chǎn)品整體各個(gè)階段的“里程碑”時(shí)間表和負(fù)責(zé)人 , 協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況 ? 制定詳細(xì)的新產(chǎn)品規(guī)劃書（具體產(chǎn)品規(guī)格 , 參數(shù) , 尺寸 , 性能描述 , 價(jià)格體系 , 銷售預(yù)測(cè)等 ) ? 制定年度銷量與計(jì)劃 (各分公司 , 各單品月度銷量目標(biāo) ) ? 制定未來 5年的年度整體的銷售額目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃 (細(xì)化到各個(gè)品類或產(chǎn)品線 ) ? 制定銷售政策和資源配置 ? 渠道拓展計(jì)劃和年度大型促銷方案 ? 制定分公司管理制度 , 并監(jiān)督實(shí)施 ? 分公司的開辦或關(guān)閉的研究 ? 新廠開設(shè)的分析研究 ? 渠道開拓研究 ? 其他特殊項(xiàng)目 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 廣告 商保 ? 溝通實(shí)地市場(chǎng) /消費(fèi)者的需求信息 ? 制度相關(guān)計(jì)劃由管理層審批 ? 開展相關(guān)項(xiàng)目研究以指導(dǎo)決策 ? 部署整體計(jì)劃和目標(biāo)給實(shí)地銷售 ? 監(jiān)督實(shí)施實(shí)地銷售執(zhí)行 ? 通過相關(guān)政策 /資源支持 66 Text Lines 櫻花的績(jī)效考核體系主要包括對(duì)業(yè)績(jī)和管理能力的評(píng)估 , 通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的 5個(gè)評(píng)分等級(jí) , 較為全面地評(píng)估員工綜合績(jī)效 櫻花績(jī)效考核體系 表現(xiàn)評(píng)估等級(jí) ? 對(duì)于管理能力的評(píng)估僅限于直接上級(jí)和上上級(jí)的反饋 , 需要考慮“內(nèi)部客戶”和直接下屬的反饋 ? 績(jī)效考核對(duì)一定管理層的員工需要考核對(duì)組織能力發(fā)展方面的業(yè)績(jī) ? 較為全面地評(píng)估績(jī)效表現(xiàn) ? 結(jié)合短期的指標(biāo) (業(yè)務(wù)結(jié)果 )和長(zhǎng)期的指標(biāo) (管理能力 ), 避免引導(dǎo)短期行為 業(yè)績(jī)考核 ? 銷售額 /回款額 ? 產(chǎn)品線銷售額 /回款額分項(xiàng)考核 ? 財(cái)務(wù)考核 管理能力考核 (考核各部門負(fù)責(zé)人 ) ? 客戶管理水平 ? 工作指令完成情況 ? 組織內(nèi)部培訓(xùn) ? 離職率 ? 公司行為準(zhǔn)則執(zhí)行情況 櫻花績(jī)效考核體系比較分析 優(yōu) 20% 良 60% 中 10% 丙 5% 丁 5% 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 58 Text Lines 櫻花銷售渠道管理總視圖 營(yíng)業(yè)本部 /分公司 (32家分公司 , 獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心 ) 櫻花工廠 /總部 消費(fèi)者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場(chǎng) 家居連鎖賣場(chǎng) 綜合連鎖大賣場(chǎng) 專賣店 (200～ 500家 ) 二三級(jí)點(diǎn) 經(jīng)銷商 二三級(jí)點(diǎn) 櫻花區(qū)域銷售形式 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 制定 /布置 銷售目標(biāo) 總部銷售管理 制定銷售政策 /配置資源 渠道拓展計(jì)劃 大型促銷計(jì)劃 制定分公司管理 制度 /監(jiān)督實(shí)施 廣告支持 終端監(jiān)督 營(yíng)銷目標(biāo)達(dá)成 銷售額及回款 組織建設(shè) 終端表現(xiàn) 新產(chǎn)品規(guī)劃 上市計(jì)劃 合資公司 （ 5家 ) 實(shí)地銷售管理 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢?cè)L談 36 Text Lines 基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的分析