【正文】 者的認同，有的企業(yè)希望通過績效管理解決薪酬分配問題，有的企業(yè)希望通過績效管理解決管理混亂問題，有的企業(yè)希望通過績效管理解決員工流失問題。這就要求總經(jīng)理關(guān)心關(guān)注績效管理的工作，不能把擔子全部壓在人力資源經(jīng)理的身上。 實施可以由總經(jīng)理提出，也可以由人力資源經(jīng)理建議，通常人力資源經(jīng)理提議實施的比較多。 全面深刻地理解了績效管理之后，人力資源經(jīng)理的一個很重要的工作就是設計符合公司現(xiàn)狀的績效管理體系，并組織直線部門學習實踐。 績效角色的劃分是績效管理的第一 步，但卻是重要的一步，萬事開頭難，但好的開端是成功的第一步，績效的角色劃分好了，職責明確了，績效管理的推行也就有了保障，就能繼續(xù)沿著健康正確的路線走下去了。 但是，目前，我國企業(yè)的管理實踐中，許多的管理者容易忘卻甚至拋棄績效管理，管理以任務為準，而不是目標管理，他們?nèi)菀缀鲆晢T工的績效管理，拒不執(zhí) 行公司的績效政策，使企業(yè)的績效政策流于形式，浮于表面。由此引起的不必要的爭論和爭吵是管理者不愿到的，所以逃避成為必然，執(zhí)行不力也就是題中之義了。 。 認真按績效管理所提供的方法、流程和技巧進行演練，步步跟進，步步落實，不斷總結(jié)經(jīng)驗，形成自己獨特的理解和能力。 績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。業(yè)績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。一切都應是順理成章的 ，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應該是一致的。記錄的文檔一定是管理者親身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。 管理者之所以可以作為 公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。 分享中人網(wǎng) ：績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。 五、績效管理，別讓考核絆住了腳 考核固然重要，考核指標的量化也很關(guān)鍵，但一定明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。使管理者明白通過實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操 作，一定能很 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 全面構(gòu)建企業(yè)績效管理體系的方案 設計（上）（趙日磊） 摘要：績效管理是 HR 經(jīng)理的二次創(chuàng)業(yè)，是 HR 經(jīng)理發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。 HR 經(jīng) 理就是要通過有效的績效管理達到這些目標，有效整合企業(yè)的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。 分享中人網(wǎng) 績效管理的目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。 結(jié)束語：談績效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。落實到績效管理上就是設定績效目標、持續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。 但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有 得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標，在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的 績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。 上述的四個角色實際上就是績效管理的整個過程和流程，做好了這四個方面，管理者就是真正地理解了績效管理，真正地落實了績效管理，也就是真正地擁有了績效管理的能力 。 績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。 做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。 溝通包括正面的溝通和負面的溝通。 績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題。 管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。 二、管理者應該怎么認識績效，怎么去做績效？ 主要有以下幾點： 全面認識績效管理，發(fā)展地看待績效，認真地研究績效管理的理念、方法、流程、意義和作用，用正確的理論指導正確的工作。 。這種績效考核賴以存在的工具就是枯燥、乏味，缺乏說服力和科學性的考核表，只是在用到的時候才拿出來，實施的過程是暗箱操作。同時，管理者自己的績效通過員工的績效體現(xiàn)，管理者幫助員工提高績效的過程就是自己提高績效的過程。 ：員工是績效管理的主人，績效管理所最終要致力的是每個員工都成為自己的績效管理專家，都知道如何為自己設定績效目標，如何有效是實現(xiàn)自己的目標，并在目標實現(xiàn)的過程中提高自己自我績效管理能力。 除讀書之外，人力資源經(jīng)理可以經(jīng)常參加有關(guān)績效管理的研討會，聽取專家的講解和其他業(yè) 分享中人網(wǎng) 要想實施的好，總經(jīng)理就必須演好自己的角色，否則，干脆不要實施績效管理。共建中人網(wǎng) 行反饋； 4. 員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效； 三、角色扮演的祥解： 角色劃分完成后，每個人都要依據(jù)自己的角色制定一份詳細的專門針對績效管理的職責說明書 ，即是以職責明確的責任書的形式將績效管理中每個人的責任確立下來，作為推動績效管理的有力的政策依據(jù)。 分享中人網(wǎng)在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將 之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。共建中人網(wǎng) 所以，必要的培訓不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。 這種認識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。 企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部 分享中人網(wǎng) 如果簡單地認為績效評價就是績效管理 ，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。 同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。 分享中人網(wǎng) 二）持續(xù)不斷的溝通 溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。 溝通在績效管理中起著決定性的作用。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理 =績效考核，做績效管理就是做績效考核表。 這個問題前面的幾個部分基本上已經(jīng)談到了，請持有這種思想的管理者思考一個問題：員工的績效是通過管理者與員工溝通過程創(chuàng)造的還是管理者打分判斷出來的？ 以上，通過 5 個方面的內(nèi)容，對目前企業(yè)操作績效管理的一些誤區(qū)做了解讀，希望能夠引起企業(yè)的重視，重新進入績效管理的軌道而不是一味地填表打分。而員工知 道目標值是 90%，也就是說只要完成 9 項工作即可，于是他舍棄這一項難以完成的工作，把其他 9 項工作都按時完成了，員工的考核成績是 100 分，而組織的目標卻因員工沒有完成的那一項工作受到了很大的影響。 這里，幫助員工改善績效是個大西瓜，而對員工進行扣罰，對員工形成壓力是一把小芝麻，管理者丟了績效改善這個西瓜，卻抓了一把扣罰之類的小芝麻。在這個原則的指導下，績效管理的理念強調(diào)管理者與員工是合作伙伴關(guān)系，管理者要幫助員工去提升能力，完成指標。于是就衍生出來了工作計劃考核、工作職責考核、臨時任務考核等等形式。于是，績效管理這個被成為“管理者的圣杯”的思想最后就淪落為“填表打分”的下場。 其次，績效管理不要什么都追求量化，很多工作是無法達到量化的，而這些工作恰恰又是最重要的工作，那么這些工作就可以設計成尺度評價法，即按照 1— 5 分的打分標準進行打分，由主管進行評價，相信，如果平時主管和員工溝通到位的話，這樣的打分反而比硬性的量化要準確。共建中人網(wǎng) 系統(tǒng)解決團隊績效與個人績效的問題 績效管理是個系統(tǒng)的工作，必須系統(tǒng)對待，盡 量少走彎路，對于如何處理團隊績效與個人績效這個問題，筆者的觀點仍然是系統(tǒng)解決。比如，客服人員接聽客服電話這個工作，為了做到量化，我們可以從幾個維度對員工進行考核，比如，“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記 錄，記錄完整無缺項，缺一項扣 3 分”，這些維度是可以衡量的。通過各個環(huán)節(jié)的正規(guī)操作，揭開績效考核神秘的面紗，使績效考核成為經(jīng)理和員工共同的對話和成長機會”。共建中人網(wǎng) 能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評價一個人的績效貢獻，實際上到考核時大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設置了明確的打分細則與判斷標準，最后的打分仍然流于形式，這種績效管理方法實施幾個考核周期后，大家都心照不宣，考核 時做做樣子，根本起不到績效導向的作用，最終導致大家對企業(yè)推行績效管理的期望值也降低了。同時，隨著企業(yè)發(fā)展，這種績效管理體系可能又會遇到新的挑戰(zhàn)，又需要進行新的優(yōu)化或變革 績效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動態(tài)管理體系。 五大誤區(qū)：重階段性績效管理，輕績效管理的持續(xù)改善 企業(yè)管理強調(diào)管理的持續(xù)改善，績效管理作為管理的一 個體系，其管理水平和目標期望值并不是一步到位，也需要有個持續(xù)優(yōu)化的過程。企業(yè)上下、考核者與被考核者對績效管理理念、體系、方法等是否認同，績效考核指標及其目標值是考核者自己制定，還是與被考核責任主體相互溝通制定，這種溝通 機制的建立與否將極大影響績效管理實踐的效用。這種責任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng) 營承包制的思想，是改革開放初期企業(yè)面臨經(jīng)營困難時普遍采用過的辦法，它存在于特定的經(jīng)營環(huán)境，適合純粹利潤中心（如事業(yè)部），對管理部門實行這種考核，無法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實、全面地度量各部門工作團隊的實際工作績效。共建中人網(wǎng) 績效管理實踐的七大誤區(qū) 前言 在咨詢調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推行績效管理已有些年頭，但實施效果總達不到設想的目標，已成了當前企業(yè)普遍共同面臨的問題，企業(yè)負責人對如何開展有效的績效管理感到相當?shù)睦Щ蟆? 二大誤區(qū)：將績效管理與制度管理混為一談 企業(yè)推行績效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀律、考勤等本應該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績效管理體系的范疇，導致“績效指標”達數(shù)十項之多，嚴重混淆了績效管理的本質(zhì)，即績效管理應該關(guān)注于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵績效的考核與管理，考核的重點要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設計多套 考核體系、多個部門、多個角度、多個指標的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績效考核重點不突出、考核重點的權(quán)重不能突顯；同時，也使得績效考核體系過于復雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實施效果也受影響。按管理學的“二八原則”，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的應是企業(yè)最重要的 20%的責任者來承擔，這里可將責任者理解為承擔企業(yè)經(jīng)營指標的重要職能部門，只有當 這些重要職能部門的績效指標完成了，企業(yè)的績效才能達成。共建中人網(wǎng) 不成 共識。如果在上述兩個層面的應用做不到位，無疑使績效管理效用的發(fā)揮大打折 扣。 結(jié)語 上述，是筆者在長期績效管理咨詢實踐中總結(jié)出我國企業(yè)在績效管理上的七大誤區(qū) ，從中也可看出在績效管理推進變革的長征大道上，我們企業(yè)依然還有很長的路要走。 個人績效與團隊績效失衡的原因 首先，這是普遍存在的問題，很多企業(yè)都遇到過，我們不要避諱這個問題，也不急于為績效考核這個 工作做辯護，把它提出來，作為課題加以研究，會對企業(yè)的管理有所裨益。但是，在過程當中，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業(yè)績。必須是這樣的路線，否則就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走。 分享中人網(wǎng)企業(yè)丟了績效管理理論學習這個大西瓜，卻抱著績效考核表設計這個芝麻津津樂道，“不錯，表格設計得很好，這次肯定能把員工的績效考核出來了。很多管理