【正文】 經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用 – 利潤(rùn) =銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本 – ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義 ?營(yíng)業(yè)利潤(rùn) ?固定成本 ?業(yè)務(wù)量 經(jīng)營(yíng)杠桿舉例 計(jì)劃 1 目前 計(jì)劃 2銷售量 15 20 25銷售收入 1 5 0 2 0 0 2 5 0變動(dòng)成本 30 40 50貢獻(xiàn)毛益 1 2 0 1 6 0 2 0 0固定成本 1 5 0 1 5 0 1 5 0營(yíng)業(yè)利潤(rùn) （ 30 ） 10 50增減百分比 4 0 0 % + 4 0 0 % 經(jīng)營(yíng)杠桿的作用 ? 積極作用 ? 消極作用 ? 利用經(jīng)營(yíng)杠桿提高企業(yè)效益 ? 利潤(rùn) =銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本 ? ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理 ? 利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌 ? 組織創(chuàng)新 ? 業(yè)務(wù)流程改進(jìn) ? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化 ? 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 扁平化組織 ? 橫向一體化之趨勢(shì) 1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化 ? 承擔(dān)過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期 、 過(guò)大的投資負(fù)擔(dān) ? 核心企業(yè)什么都想管住 ， 不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng) ? 使許多管理人員將寶貴的精力 、 時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門的管理上 ， 而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作 ? 在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 最終用戶市場(chǎng)不景氣 ， 必然連帶縱向市場(chǎng)的萎縮 ，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 戴爾拋棄縱向一體化 ? 戴爾（ DELL)沒(méi)有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。 – 剔除不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)效作業(yè)，對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì) 流程再造 ? 產(chǎn)生 – Michael Hammer 在 1990年第 7－ 8期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》的論文，首先提出“流程再造” ( BPR, Business Process Reengineering) – Michael Hammer和 James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》 流程再造 ? Michael Hammer定義“流程再造”： –“對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行徹底的、根本性的思考和重新設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大的改善。 ? 財(cái)會(huì)部的人員減少 75％，實(shí)現(xiàn)了無(wú)票化，提高了準(zhǔn)確性。 那些以高質(zhì)、快速和低價(jià)完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。 那些慘遭失敗的才子們 ， 則總是專注于高超的技術(shù)或巨額的銷售 ,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制 最終導(dǎo)致關(guān)門大吉 。 企業(yè)究竟是什么 ? 原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ? 原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ? 原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績(jī)效 ? 原則四：良好的流程設(shè)計(jì)、合格的執(zhí)行人員以及適當(dāng) ? 的運(yùn)行環(huán)境是取得出色流程績(jī)效的保障 5. 營(yíng)造企業(yè)造血功能機(jī)制 ? 現(xiàn)金及有價(jià)證券的合理利用 ? 應(yīng)收款管理 ? 存貨管理 賒銷管理的財(cái)務(wù)效果 ? 品讀成功的商人苦盡甘來(lái)的回憶錄總是很有意思的 。 作業(yè)業(yè)績(jī) —— 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源 ? 即使占市場(chǎng)統(tǒng)治地位的公司，如果想長(zhǎng)期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進(jìn)作業(yè)。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對(duì)照檢查貨單號(hào)和數(shù)據(jù)庫(kù)中的采購(gòu)號(hào)，相符后也送入數(shù)據(jù)庫(kù)。” 2) 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的壓力 ? 成本降低的基本途徑 –產(chǎn)品成本 –費(fèi)用 3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織） ? 扁平化組織的目的 在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。 Fred Reichheld認(rèn)為西南航空公司“對(duì)員工的忠誠(chéng)能夠降低成本有深刻的理解”。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤(rùn)突然轉(zhuǎn)向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。 可口可樂(lè)、默克公司 ? 比較難于復(fù)制 ? 決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的關(guān)鍵因素 ? 屬于第一個(gè)吃螃蟹的人 ? 企業(yè)賴于生存的血液，最重要的資產(chǎn) 市場(chǎng)特許權(quán) ? 狹義 – 允許某一企業(yè)使用某一商標(biāo)或者銷售某一特定商品的合同協(xié)議。 ? 應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng) ? 應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 –如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) –例如： ? 如何吸引顧客 ? 如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái) ? 如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西 SWOT ? 目標(biāo) ? 定位 ? 計(jì)劃 ? 模式 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 的動(dòng)力 公司特有 資源和能力 任 務(wù) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 績(jī)效評(píng)估 行 動(dòng) 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力 ? 經(jīng)理人員在某一市場(chǎng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前必須弄清的問(wèn)題 –市場(chǎng)的性質(zhì)是什么？ –誰(shuí)是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ –游戲規(guī)則是什么？ –潛在的利潤(rùn)有多大？ –… ... 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境： 決定獲利能力的競(jìng)爭(zhēng)力量 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 對(duì) 手 供應(yīng)方 替代品 經(jīng)銷方 潛在進(jìn)入者 消費(fèi)者 (經(jīng)銷方） ? 誰(shuí)是我們的消費(fèi)者 ?每個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買量為多少 ?愿不愿意買更多 ?什么情況下買更多 ? ? 哪些消費(fèi)者（群體）對(duì)我們特別重要 ? ? 如何對(duì)待不同的細(xì)分市場(chǎng) ?他們?yōu)槭裁促I我們的產(chǎn)品或服務(wù) ?這些產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)他們有什么好處 ? ? 他們對(duì)價(jià)格的敏感程度如何 ?對(duì)質(zhì)量、服務(wù)和其他因素的敏感度怎么樣 ? 供應(yīng)商 ? 誰(shuí)是我們的主要供應(yīng)商？我們的購(gòu)買量是多大？我們會(huì)向誰(shuí)購(gòu)買更多或者更少？在什么情況下會(huì)買更多或更少？ ? 哪個(gè)供應(yīng)商（群體）對(duì)我們特別重要？ ? 哪個(gè)因素對(duì)我們特別重要？是質(zhì)量？?jī)r(jià)格？可靠性？還是服務(wù)？或四種因素都很重要？ ? 更換供應(yīng)商的成本有多大？ 替代品 ? 市場(chǎng)上我們的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品是什么？ ? 它們?cè)趦r(jià)格、質(zhì)量和性能方面與我們的產(chǎn)品有什么區(qū)別？ ? 我們的顧客會(huì)不會(huì)改用競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)？ 潛在競(jìng)爭(zhēng)者 ? 新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入我們市場(chǎng)的障礙是什么？ ? 我們的品牌強(qiáng)度如何？ ? 新競(jìng)爭(zhēng)者模仿我們經(jīng)營(yíng)手法的難度如何？ 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 ? 我們所處行業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)還是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？ ? 我們的競(jìng)爭(zhēng)者是多還是少？ ? 我們是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力？ ? 消費(fèi)者改用競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本是多大？ ? 競(jìng)爭(zhēng)者的所有制結(jié)構(gòu)如何？我們的市場(chǎng)對(duì)它們的重要程度如何？ 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與核心能力 ? 沒(méi)有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè) ? 并不是所有的行業(yè)參與者都能獲利 ? 行業(yè)參與者獲利能力的高低取決于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的對(duì)比 ? 這就是為什么受潛在高利潤(rùn)的誘惑而盲目進(jìn)入與自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)大多最終以失敗告終的原因 ? 企業(yè)的資源與能力 ? 企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析 戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)和前提 ? 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 – 差異化戰(zhàn)略 – 低成本戰(zhàn)略 – 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 企業(yè)的資源與能力 ? 分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的第一步就是分析資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)方 ? 資產(chǎn)： 由企業(yè)擁有或控制支配，能為企業(yè)帶 來(lái)未來(lái)收益的資源?？晒?jié)約 140007800=6200 ? 如果一年周轉(zhuǎn) 2次，則可節(jié)約 140003900=10000萬(wàn)元 ? 10000萬(wàn)元 x 10%=1000萬(wàn)元 ? 該公司當(dāng)年利潤(rùn)僅為 1800萬(wàn)元 （靜態(tài) ） 季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn) 自然融資 經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn) 短期借款 固定資產(chǎn) 長(zhǎng)期借款 長(zhǎng)期投資 股東權(quán)益