【正文】 啟動增長產(chǎn)生負(fù) 面影響 諾基亞通過年報宣布增長的雄心 1991年年報 諾基亞是歐洲技術(shù)集團 1992年年報 諾基亞是國際電器及電器技術(shù)集團 1993年年報 諾基亞是國際電信及電器集團 1994年年報 諾基亞是領(lǐng)先的國際電信公司 吉列重新定義市場，從而發(fā)現(xiàn)新的增長機會 60%的刀片和剃須 刀市場 20%男性修飾品 市場 5%個人日用護理 消費品的市場 ?刀片及剃須刀 ?刀片及剃須刀 ?婦女修飾品 ? 剃須膏 ?婦女除體毛及修 ? 防臭劑 /防汗劑 飾用品 ?須后水 ? 洗發(fā) /護理用品 ? 口腔護理 增長的七個自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的競爭領(lǐng)域 行業(yè)結(jié)構(gòu)的改進 新的領(lǐng)域 新的運貨方式 新的產(chǎn)品及服務(wù) 新顧客 針對現(xiàn)有顧客的現(xiàn)有產(chǎn)品 我們應(yīng)如何做 …….. 建立能力平臺，取得增長的動力 ? 獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好 的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手 它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平 臺所需要的 它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充 實能力平臺 ? 成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同， 并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進行充實， 以形成競爭者難以模仿的能力 持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式的演進的過程 醞釀增長方案 檢驗業(yè)務(wù) 模型 復(fù)制已 證實 獲取贏利 尋找并獲 取未來增 長的方案 檢驗業(yè)務(wù) 理念的商 業(yè)可行性 通過創(chuàng)建 業(yè)務(wù)措施， 實現(xiàn)增長 潛力 各步驟 ? 抓主機遇 ? 建立新能力 ? 為下一步建立新方案 通過釋放積 累增長，將 增大潛力最 大化，并作 好滑坡業(yè)務(wù) 的管理 優(yōu)勢 ? 將遠(yuǎn)大目標(biāo)和最初的步驟 聯(lián)系起來 ? 建立可以管理的進一步措 施 ? 鼓勵創(chuàng)業(yè)行為 ? 使能力組合更為明晰 ? 建立新能力和鞏固的地位 ? 按次序擴展“視野” ? 管理風(fēng)險，增加資本效率 實現(xiàn)增長應(yīng)具備的能力 購并與合并 融資、風(fēng)險管理和成交能力 規(guī)章管理 資產(chǎn)運用效率 品牌 網(wǎng)絡(luò) 基礎(chǔ)設(shè)施 信息 知識產(chǎn)權(quán) 執(zhí)照 政府關(guān)系 互補關(guān)系 營運能力 實現(xiàn)增長 的能力 能力平臺 特殊資產(chǎn) 特殊關(guān)系 增長階梯動態(tài) 每一步必須： ? 抓住 機遇 ? 建立 實力 ? 為將來創(chuàng)立新的選擇方案 遠(yuǎn)大目標(biāo) 現(xiàn)有的實力 新的實力 所需的未來 實力 具體業(yè)務(wù)能力，發(fā)展能力，特殊資產(chǎn)，特殊關(guān)系 迪斯尼的發(fā)展就是一不斷發(fā)展 其臺階組合的畫面 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 動畫 動畫人物授權(quán) 音樂出版 書籍出版 迪斯尼商店 直接郵購 好萊塢唱片 超級圖書 發(fā)展軟件 ESPN 商店 顧客產(chǎn)品 動畫電影 現(xiàn)場 電影 電視節(jié)目 試金 石電 影 家庭錄象 好萊 塢電 影 Miramax 電影娛樂 迪斯 尼頻 道 KCA LTV ABC TV廣播網(wǎng) 廣播電視 迪斯 尼樂 園 沃特 迪斯 尼世 界 EPC OT 東京 迪斯 尼樂 園 歐洲迪 斯尼樂 園 動物世界 迪斯尼樂 園的美洲 主題公園 迪斯尼 / 米高梅 攝影棚 曲球棍 生活劇場 棒球 生活娛樂 旅游及度假區(qū)的 發(fā)展 迪斯尼 協(xié)會度 假 漫游 路線 度假、旅 游及房地 產(chǎn)的發(fā)展 新的階梯才意味著生存，迪斯尼 的發(fā)展經(jīng)歷就是最好的印證。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長為主要目標(biāo)，但也 必須充分認(rèn)識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經(jīng)濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強，持 續(xù)性增長能力不強 ? 學(xué)會在不景氣中尋找機會是關(guān)鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導(dǎo)權(quán)，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組（如民航、化工等） 加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過來刺激支持第一層面業(yè)務(wù)，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農(nóng)村市場的啟動等） 剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。優(yōu)秀的中國企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先 進技術(shù)發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo) 尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權(quán)利 ? 同時必須清楚的認(rèn)識到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。 全新也應(yīng)當(dāng) 擁有明確的、 量身定做的 遠(yuǎn)景 今天介紹的內(nèi)容 遠(yuǎn)景目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)設(shè)定 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 麥肯錫關(guān)于增長的三個層面的主要觀點 要成功起動增長，企業(yè)必須： 取得增長的資格； 形成增長的決心； 建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力； 可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、 短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們將通過下列工作，為股東 創(chuàng)造價值： 1）在全球市場上把握各種機遇， 2）建設(shè)我們目前 的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域， 3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進 行運作， 4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。 在這里，一個發(fā)展階梯總是蘊涵 著下一個發(fā)展階梯，這種組合不 斷發(fā)展，從動畫、電影，到商品 籌劃、主題公園；從旅館、度假 村到房地產(chǎn)的開發(fā)。既要 有遠(yuǎn)見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險，增大效益 ? 比較遠(yuǎn)的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主。（如韓國大宇、泰國Samart) ? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力 今天介紹的內(nèi)容 遠(yuǎn)景目標(biāo) 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃 ? 所需考慮的關(guān)鍵議題 ? 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)制定的具體內(nèi)容 財務(wù)模型和財務(wù)指標(biāo)設(shè)定 制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時競爭 需要回答的三個 維度的問題 第一維度：何處競爭 客戶 產(chǎn)品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價 值鏈 內(nèi)外部的 參與者 ? ? 價值定位 ? 易于接 受變革 ? 上下游競爭 的程度 ? 一體化程度 ? 競爭對手 的地位 ? 自己的競 爭優(yōu)勢 第三維度：何時競爭 何時競爭 行業(yè)內(nèi)成功因 素的重大變化 行業(yè)的非均 衡 不存在結(jié)構(gòu) 性的優(yōu)勢 ? 市場進入 /退出時間 ? 執(zhí)行投資和運營項目 ? 決定是否改變競爭的 基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ) ? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢 重要性因素 何時競爭 某網(wǎng)絡(luò)公司實例 產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品 地域：全球 渠道：因特網(wǎng)到客戶 垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn) 何處競爭 如何競爭 何時競爭 以書籍為起 點，然后進 入其他領(lǐng)域 以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球 客戶獲?。旱统杀?、品種全 和送貨及時 競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè) 行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應(yīng) 內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足 今天介紹的內(nèi)容