房地產市場營銷組織(存儲版)
【正文】 司或房地產代理公司 ,則營銷組織可以簡單化。一般來說 ,企業(yè)營銷組織內部活動的內容如表 2－ 6所示。 三是把職位劃分為臨時型和永久型。核心活動是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的重點 ,所以首先要根據(jù)核所以首先要根據(jù)核心活動來確定相應的職位 ,而其他職位則要圍繞這一職位依其重要程度逐次排定。 但是 ,不論哪種情況 ,企業(yè)配備人員時必須為每個職位制定詳細的崗位責任 ,從受教育程度、工作經(jīng)驗、個性特征 ,以及身體狀況等方面進行全面考察。 引起變動增加的銷售額為 40 448萬元 ,其中 ,因銷售單價增長導致銷售額增加 16220萬元 ,因銷售量增長導致銷售額增加 24118萬元。一般認為 ,假設每一個職員都稱職 ,則分權化程度越高 ,管理寬度越大 ,組織效率也越高 ? 在配備營銷組織人員時 ,必須考慮兩種組織情況 ,即新組織和再造組織。因此 ,建立組織職能時必須以營銷組織活動為基礎。顯然 ,一個職位越是專業(yè)化 ,它就越無法起協(xié)調作用。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時就應當確立各個職能在營銷組織中的地位 ,以便開展有效的競爭。如果企業(yè)只銷售單一的住宅 ,則推銷人員相對較少 ,而廣告部門和營銷調研部門的人員相對較多。市場式營銷組織的結構如圖 25所示 圖 2－ 5 ?優(yōu)點： 是各種營銷活動通過市場經(jīng)理被組織起來 ,滿足不同客戶群的需求 ,而不是著眼于職能的、地區(qū)或項目的需要。 最后 ,項目經(jīng)理是鍛煉年輕經(jīng)理的極好位置 ?缺點 : 項目經(jīng)理并無履行其職責的充分權力 ,他不得不依靠諸如廣告、推銷、調研等各職能部門的配合 。地區(qū)經(jīng)理掌握一切關于該地區(qū)市場環(huán)境的情報 ,為在該地區(qū)打開市場銷路制定長、短期計劃 ,并負責計劃的執(zhí)行。此時 ,銷售經(jīng)理可以聘用一位市場主管人員來計劃、指揮、控制那些非推銷職能 ,如圖 21(b)所示 ? (3)獨立的市場營銷部門 隨著公司繼續(xù)擴大 ,其他營銷功能相對于推銷工作來說更重要了。第 2章 房地產營銷組織與控制 “組織工作”，表示對某個工作過程的籌劃、安排、協(xié)調、控制和反饋；形成的職務結構和職位結構。 ?(2)銷售部門兼其他營銷職能部門 隨著公司規(guī)模的擴大 ,需要經(jīng)常進行市場調研、廣告宣傳及客戶服務等方面的工作。因為沒有一個職能部門對某一具體項目或市場負責 ,每個職能部門都在為獲得更多預算和更有力的地位而競爭 ,致使營銷經(jīng)理窮于調解糾紛 ? 在全國范圍經(jīng)營房地產業(yè)務的企業(yè)通常按地理區(qū)域組織其營銷力量 ,如圖 22所示。 其次 ,能對市場上出現(xiàn)的問題作出快速反應 。比較注重某一細分市場的研究和開發(fā) ,而不是某一住宅小區(qū)的銷售。如果市場范圍窄、銷量有限 ,則營銷組織自然也 ? (3)
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