【正文】 定裕豐組織架構(gòu)，明確職責分工，以滿足裕豐當前與長遠發(fā)展的要求。 標準 n 綜合 方案 1 事業(yè)部 事業(yè)部 確定 方案 職能確定 組織架構(gòu)現(xiàn)狀 公司總部 … 公司總部 … … 組織結(jié)構(gòu) 我們將分四步制定裕豐集團組織結(jié)構(gòu)藍圖 2 優(yōu)化組織系統(tǒng) 39 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，進行部門設(shè)計和職能分解，將具體的業(yè)務(wù)工作、責任、權(quán)利明確的歸屬于各部門， 在功能設(shè)置上彌補目前組織結(jié)構(gòu)上的缺失，清晰界定部門之間的職責 一級 職能 二級 職能 三級 職能 項目 投資 管理 和資 本運 作管 理 1．經(jīng)營計劃和目標管理 1．擬定公司年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標 2．調(diào)整年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標 3．組織各部門和子公司制定、調(diào)整目標 4．對經(jīng)營計劃完成情況進行定期匯總和總結(jié) 2．子公司經(jīng)營監(jiān)控 1．對各子公司總體經(jīng)營業(yè)務(wù)情況的分析 2．針對子公司的經(jīng)營情況，提出改進意見 3．投資方案擬定、篩選 1．根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定公司投資規(guī)劃 2．根據(jù)投資戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定各階段實施方案 3．根據(jù)國家政策以及行業(yè)研究等渠道，收集投資信息 并擬定相關(guān)投資方案 4．負責組織對投資方案進行初步可行性論證、評估 5．根據(jù)項目初審意見，組織專家進行可行性論證，并最終形成可行性分析報告，提出公司的有關(guān)投資方案，報公司高層決策 4．投資方案實施監(jiān)控 1．負責組織投資方案的實施 2．對投資項目的運作結(jié)果進行評價；參與公司投資項目的對外談判和組織對重大決策的論證和協(xié)調(diào)實施 5．資本運作 1．擬定公司內(nèi)部資本運作的方案和實施步驟 2．擬定公司外部資本運作的方案和實施步驟 3．根據(jù)資本運作方案，報經(jīng)公司高層、董事會決策后，具體負責方案的實施 這是一個 部門工作 內(nèi)容的分 解過程 舉 例 2 優(yōu)化組織系統(tǒng) 40 太和會根據(jù)前期確定的組織架構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)，將裕豐的職責最終要落實到職位設(shè)計上 組織策略 管理模式 總部職責 分部職責 部門設(shè)置 部門職能 職位設(shè)置 職位設(shè)置 匯報關(guān)系 組織設(shè)計 職位設(shè)計 職位設(shè)計以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ) 組織設(shè)計最終反映和落實到職位設(shè)計 組織設(shè)計和職位設(shè)計的關(guān)系： 2 優(yōu)化組織系統(tǒng) 舉 例 41 本環(huán)節(jié)包括職位分析與職位評估兩部分內(nèi)容。 太和根據(jù)評估結(jié)果生成職位級別矩陣。 太和顧問根據(jù)前期確定的職位級別矩陣，會分別考慮裕豐薪資理念、內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個等級和職位的員工數(shù)、實際薪酬數(shù)據(jù)、預計薪酬增長率、市場薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。 13% 15 44% 7 3,202 3,682 4,163 30% 177。 13% 15 44% 15 9,594 11,033 12,472 30% 177。 9% 16 25% 3,700 4,036 20% 177。 17% 13 53% 11,000 12,833 40% 177。 太和顧問根據(jù)確定的基準職位完成相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標及工作目標設(shè)定的編寫，并在實施階段指導、審核由裕豐相關(guān)人員完成非基準職位的設(shè)計，最終分別完成裕豐的關(guān)鍵業(yè)績指標與工作目標設(shè)定。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法 員工業(yè)績計劃的“兩個載體” 業(yè)績管理體系 57 關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)與工作目標設(shè)定 (GS)互相配合 關(guān)鍵業(yè)績指標 ? 針對目標職位的工作職責與工作性質(zhì)設(shè)定 ? 由公司戰(zhàn)略目標分解得出 ? 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的成果，而非全部工作過程 ? 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認同 共同點 工作目標設(shè)定 ? 定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果 ? 由客觀計算公式得出 ? 側(cè)重考察考核期業(yè)績 ? 側(cè)重考察最終成果 ? 側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制的工作 不同點 ? 定性衡量主要工作不易量化的效果 ? 由主管經(jīng)理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察工作的過程 ? 可以考察對經(jīng)營成果無直接控制的工作 KPI 與 GS相互結(jié)合 ? 主管領(lǐng)導對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解 ? 主管領(lǐng)導對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn) ? 各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識 ? 業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標準 業(yè)績管理體系 58 計劃 信息 系并下發(fā)給各部門 完成各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標體系 部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解實施總攬 發(fā)展目標 關(guān)鍵成功因素 素與主要流程之間的聯(lián)系 的關(guān)鍵控制要點 指標體系 6. 對業(yè)績指標進行測試和修正 7. 確定關(guān)鍵業(yè)績指標體系 程，重新審定公司戰(zhàn)略 根據(jù)收集的信息，業(yè)績管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門或項目為單位的關(guān)鍵業(yè)績指標體系： 形成部門關(guān)鍵業(yè)績指標體系的流程 業(yè)績管理體系 59 關(guān)鍵業(yè)績指標分類 (KPI) 下圖為太和為某制造型企業(yè)規(guī)劃的營銷部關(guān)鍵業(yè)績指標 業(yè)績管理體系 舉 例 60 舉 例 關(guān)鍵業(yè)績指標辭典 業(yè)績管理體系 61 ? 在實施員工業(yè)績計劃及目標設(shè)定的過程中，應(yīng)全員參與： ? 組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或業(yè)績管理崗） ? 評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級 ? 被評估者：各部門員工即直接下級 ? 監(jiān)督者：評估者的直接領(lǐng)導 組織類 ?員工滿意度 結(jié) 果 導 向 營運類 ?客戶滿意程度 ?行政費用控制 效益類 ?基金凈值回報率 ?總資 本 周轉(zhuǎn)率 后向 指標 先行 指標 (+) (+) 過 程 導 向 (+) 正面影響 (+) (+) (+) 三類指標間明確的關(guān)聯(lián)關(guān)系 ? 同時應(yīng)處理好關(guān)鍵業(yè)績指標體系的平衡 被評估者 設(shè)立計劃 溝通反饋 反饋 征詢 評估者 組織者 監(jiān)督者 業(yè)績管理體系 62 員工業(yè)績計劃實施流程總攬 和挑戰(zhàn)值 標的內(nèi)部一致性 、分解或設(shè) 定關(guān)鍵業(yè)績指標 舉 例 業(yè)績管理體系 63 業(yè)績合同的實施經(jīng)過制定、評議和年度評估三個主要過程 下圖是太和為某制造型企業(yè)的員工業(yè)績合同 根據(jù)每半年度業(yè)績評估結(jié)果決定合同受約人該半年期的業(yè)績獎金額度 設(shè)計合同形式及主要考核類別 決定主要考核類別的權(quán)重 評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標并量化目標 商議及簽定合同 每半年評定員工業(yè)績表現(xiàn) 制定提高和改善業(yè)績的具體方案 2. 監(jiān)督 、評議業(yè)績合同 。 一、建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系及工作目標設(shè)定 關(guān)鍵業(yè)績指標是用來衡量某職位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。 17% 15 47% 8,400 9,800 40% 177。 9% 15 16% 2,800 3,055 20% 177。 13% 15 44% 13 7,292 8,386 9,479 30% 177。 13% 15 44% 5 2,434 2,799 3,164 30% 177。 一、薪酬架構(gòu)與水平設(shè)計 薪酬架構(gòu)是固定工資、浮動工資及全部薪資收入的比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況；薪酬水平是涉及到職位的具體給薪標準。通過能反映各職位工作內(nèi)容、確定職業(yè)及提升的路徑、建立等級結(jié)構(gòu)、決定薪資范圍 決定薪資范圍以及確定利益分配。 從下到上 流程 職位 部門 基 礎(chǔ) 2 優(yōu)化組織系統(tǒng) ＋ 37 太和對裕豐組織模式設(shè)計構(gòu)想 ? 從集團整體出發(fā)進行合理資源配置，取得 “ 專業(yè)化 ” 分工的效率與效益 ? 實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的合理統(tǒng)一，實現(xiàn)管理控制三個重點：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析 ? 盡量實現(xiàn)單一流程的模塊化子組織結(jié)構(gòu) ? 明晰集團管理三個層次：決策層、經(jīng)營層、保障層 ? 確定經(jīng)營核算三個中心：管理中心、成本中心和利潤中心 ? 進而，建立 “ 扁平化 ” 、 “ 網(wǎng)絡(luò)化 ” 、 “ 學習型 ” 的組織模式，建立高效率運轉(zhuǎn)、快速響應(yīng)市場，而又得到有效管控的集團組織模式 ? 進而支持全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，建立對人、財、物、信息等資源的一體化支撐的組織平臺 ? … 扁平高效、科學合理的組織架構(gòu) 2 優(yōu)化組織系統(tǒng) 38 基于確定的組織結(jié)構(gòu)方案界定組織相關(guān)職能 對比基準、戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)的特性等因素，確定可選方案 評選與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)方案 了解各種組織結(jié)構(gòu)及其特性 。 時間安排 10工作日 交付成果 ?詳細項目計劃，包括對項目參與各方的職責范圍的確定 ?溝通計劃 ?人力資源審計報告 2 優(yōu)化組織管理系統(tǒng) 4 薪酬管理體系 6 項目實施指導 3 完善職位管理系統(tǒng) 5 業(yè)績管理體系 1 項目啟動 30 1. 項目準備 ? 制訂項目工作計劃 (滾動調(diào)整 ) ? 確定訪談計劃 (日程與對象 ) ? 訪談準備：預研、問題清單 ? 準備客戶方資料需求清單 3. 調(diào)研分析 ? 整理客戶需求，確定工作范圍和重點 ? 發(fā)現(xiàn)并確認關(guān)鍵問題，深入分析 ? 行業(yè) 現(xiàn)狀和 最佳實踐以及需求 之間的差距 ? 確定 咨詢 重點 ? 獲得 客戶 認同和承諾 訪談?wù){(diào)研 相關(guān)資料 診斷 分析 4. 溝通會 ? 就項目重點進行前期溝通 ? 下一階段項目準備 2. 調(diào)研、收集資料 ? 訪談 裕豐董事會成員及高管 ? 分別 訪談 有關(guān)部門及人員 ? 收集 行業(yè) 數(shù)據(jù) 及其他相關(guān)資料 ? 整理調(diào)研紀要，繪制現(xiàn)狀流程圖 1 項目啟動與項目調(diào)研 本階段工作成果將形成項目的基本假設(shè)，是項目展開與成功的基礎(chǔ) 31 太和顧問審視 視角 管理層 訪談 理論 /實施方案研究 人力資源 機制診斷 問題 分析 初步 建議 使命 / 遠景 審視 階段 經(jīng)營 戰(zhàn)略 遠景 人力 資本體系 組織 組織結(jié)構(gòu)： ? 職能設(shè)計； ? 管理幅度； ? 權(quán)力架構(gòu)； ? 組織形式； ? 業(yè)務(wù)流程： ? 技術(shù)流程； ? 價值鏈； ? 業(yè)務(wù)流程； ? 公司策略： ? 遠景、使命 ? 市場策略 /目標客戶； ? 競爭戰(zhàn)略； ? 業(yè)務(wù)組合； ? 信息技術(shù)： ? 信息技術(shù)配置； ? 網(wǎng)絡(luò)管理； ? 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)集成 戰(zhàn)略 人力資本 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略性的人力資源計劃 組織設(shè)計 業(yè)績管理 結(jié)構(gòu) 體系 員工 項目啟動與項目診斷 太和顧問在此階段將全方位地審視裕豐集團管理現(xiàn)狀，以及人力資源管理目標、管理環(huán)境、管理制度于執(zhí)行情況， 并相應(yīng)提供裕豐組織管理及人力資源審計報告 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 信息技術(shù) 32 2 4 6 8 10 人力資源總體規(guī)劃流程 員工業(yè)績考核流程 員工招聘流程 高級管理人員派遣流程 員工培訓流程 職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 人員和文化 當前狀態(tài) 理想狀態(tài) 太和顧問對人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析，尋找裕豐人力資源管理現(xiàn)狀與最佳實踐的差距 項目啟動與項目診斷 舉 例 33 2 優(yōu)化組織系統(tǒng) 一、集團 /分子公司管控關(guān)系建立