【正文】 本也很高。 ” 要么成功 ,要么放棄 IDG 的工作流程是這樣 :發(fā)起創(chuàng)意的人先提出一個(gè)商業(yè)計(jì)劃 ,在大家都同意的情況下 ,決策層會給新業(yè)務(wù)一個(gè)足夠的投資額度。 總部的責(zé)任更多在于控制風(fēng)險(xiǎn)。 ” 服務(wù)中心同時(shí)還是信息交換中心。 “ 對于他們來說 ,肯定他做的事 ,就是給予他鼓勵(lì)。 ” 一旦創(chuàng)業(yè)立項(xiàng) ,IDG 在內(nèi)部有固定的機(jī)制來評判新項(xiàng)目是否會成功。麥戈文比其他任何 CEO 更懂得 :倡導(dǎo)使命、提供信息、給員工提供方法 ,然后走開不擋路 ?? 麥戈文語錄 我們認(rèn)為小就是美。 SIA：保持警醒 持續(xù)改善 你對持續(xù)不斷的改進(jìn)感興趣嗎 ?這樣做自然不錯(cuò) ,不過還不夠；對重 組感興趣嗎？這樣做很好；或?qū)τ篮愕闹亟M感興趣 ?那更好。 而新加坡航空公司 (SIA)的利潤一直以來都高于行業(yè)內(nèi)的其他競爭對手 ,顯得極為突出。 新航通過綜合的顧客反饋系統(tǒng)收集了大量反饋意見。 ” 認(rèn)真地傾聽并了解顧客并非易事。然而我們研究了最初的反饋后發(fā)現(xiàn) ,乘客很喜歡這項(xiàng)服務(wù) ,因此我們便開始提供這種便利。首先 ,新航的空乘會把所有的反饋意見記錄下來 ,發(fā)到相關(guān)部門讓他們采取行動(dòng) ,同時(shí)也會送到一個(gè)中心部門進(jìn)行制表、分析，繪出趨勢圖 ,再把綜合的結(jié)果返回各部門。新航對他們進(jìn)行深入研究 ,以找出可以學(xué)習(xí)借鑒的地方。他們將這種方式稱之為分布式的創(chuàng)新 (distributed innovation)。 總的來說 ,新航在引導(dǎo)各級別的員工參與出謀獻(xiàn)策方面做得非常成功。使用短信息進(jìn)行登記的程序還在不斷改進(jìn) ,以便在不犧牲操作簡便性的同時(shí)加強(qiáng)其功能。公司每隔幾周就會召開會議討論日志中的點(diǎn)子。為了更好地關(guān)注市場競爭 ,新航訂購了國際航空運(yùn)輸協(xié)會 (IATA)的市場研究工具 — 全球航空業(yè)業(yè)績調(diào)查 (GAP)。 ” 葉金華回憶說。當(dāng)新航開發(fā)機(jī)上電子郵件業(yè)務(wù)時(shí)有人表示懷疑。因此你要是不聽取空乘人員的意見 ,就會放走一個(gè)改進(jìn)機(jī)會。 新航每月還要在所有的固定航線及各級別的機(jī)艙內(nèi)收集近 12020 份問卷 ,以確保掌握整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)和缺陷 ,并按照地理位置、機(jī)場、航線和艙級分類。11” 恐怖事件導(dǎo)致一些主要的航空公司尋求破產(chǎn)保護(hù) (美國航空公司、美國聯(lián)合航空公司 )。 ”他們的話或許是對的 ,但是剝奪運(yùn)營上的自由后 ,重要人物會離開公司 ,幾年后 ,便會 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 45 頁 死氣沉沉。 ” 不斷在公司內(nèi)部開創(chuàng)新事業(yè) 。有的老板喜歡說：聽我的就好了 ,不要亂想。此時(shí) ,如果企業(yè)內(nèi)部的二把手不滿足緩慢上升的狀況 ,管理層就會鼓勵(lì)他做別的事情。而且我們快速地進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域 ,往往也成功了。 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 45 頁 IDG 總部只有 15 人 ,而 IDG 全球的人數(shù)總數(shù)是 萬人。第三是 Google, 搜索引擎發(fā)展迅速 ,現(xiàn)在 Google 又開始了圖像、影視領(lǐng)域的探索，它極大地提高了人們獲得信息的效率。 “ 小很重要 ,雖然我們說 ‘ 不想當(dāng)元帥的兵不是好兵 ’ ，但我想一開始你需要選的那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)班長 ,然后 ,他慢慢開始發(fā)展 ,從班長到連長 ,最后變成一個(gè)將軍。藥有兩種 :萬金油、特效藥。這就是我們的力量。 從無到有 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 45 頁 1990 年新年 ,初任 IDG 中國區(qū)總裁的熊小鴿手下一個(gè)人都沒有。 前十年 公司創(chuàng)立的 前十年里 ,每個(gè)人都直接向戴維匯報(bào)工作 ,包括他自己在內(nèi) ,沒有人在名片上印頭銜。 《商學(xué)院》 : 你個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格是怎么樣的 ? Kelley: 我在家里排行居中 ,這讓我成為了一個(gè)外交家而非獨(dú)裁者。實(shí)際上 ,目前的狀況中有很多良性的不安定因素 —— 一種尋找更好解決方案的信念 ——是很多創(chuàng)新文化中重要的一部分。簡而言之 ,如果你相信創(chuàng)新的力量 (我們相信 ),那么你就能在各方面來實(shí)現(xiàn)它。 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 45 頁 《商學(xué)院》 :你又是如何挑選這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的 ? Kelley: 剛才我描述的 T型人才標(biāo)準(zhǔn)對于挑選 Location和 Practice領(lǐng)導(dǎo)人也同樣適用 ,但我還是想說一些具體的操作。我們事先確定新組別的領(lǐng)導(dǎo)者 ,然后這些領(lǐng)導(dǎo)者對他們領(lǐng)導(dǎo)的小組進(jìn)行說明 — 他們從事的項(xiàng)目、必需的技能，以及他們希望共事的人。但如果你告訴我團(tuán)隊(duì)里有 100 個(gè)人 ,我就要提醒你那不是一個(gè)團(tuán)隊(duì) ,而是 5個(gè)或 6個(gè)團(tuán)隊(duì)緊密合作在一起。 IDEO 不是采用傳統(tǒng)的等級制度 ,所以一個(gè) 50到 60 人的團(tuán)隊(duì)通常是由更小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)和其他支援團(tuán)隊(duì)組成的。 校車團(tuán)隊(duì) 《商學(xué)院》 : IDEO 認(rèn)為一個(gè) group 中 25～ 40 人的規(guī)模是比較理想的 ,絕不能超過 50 個(gè)人。 在這些自信和懂得自我激勵(lì)的人群里通常會出現(xiàn)很多建設(shè)性的、誠實(shí)的反饋 ,我們將許多可行的反饋應(yīng)用到工作中去。 當(dāng)然 ,我也不 想給你一個(gè) “IDEO 沒有控制力 ” 的印象 ,我會指出兩個(gè)重要的因素 : IDEO 一個(gè)最大的控制力來源于招募流程和人才挑選制度。在過去的 30 年間 ,他經(jīng)常參與那里的活動(dòng) ,并且在那里設(shè)了一間辦公室 ,現(xiàn)在他被授予斯坦福大學(xué)的終身教授。 “ 第二 ,我希望有個(gè)工作場所 ,沒有一級一級數(shù)不完的領(lǐng)導(dǎo) ,而是一個(gè)平等的、等級盡可能少的、思潮可以自由涌動(dòng)的公司平臺。公司的總經(jīng)理 Tom Kelley 將其稱為 “ 大規(guī)模公司 ,小規(guī)模運(yùn)作 ” 。 IDEO：大規(guī)模公司小規(guī)模運(yùn)作 你有勇氣承認(rèn)大部分中層管理者創(chuàng)造的都是負(fù)價(jià)值嗎 ?你能想象一個(gè)公司沒有總部嗎 ?你能想象一家企業(yè)只有兩個(gè)管理層級嗎 ?你能想象一個(gè)完全扁平化的結(jié)構(gòu)嗎 ?你能想象把大多數(shù)員工業(yè)務(wù) (專業(yè)服務(wù) )交給獨(dú)立自主的 20人事業(yè)部嗎 ?15人事業(yè)部 ?10人事業(yè)部 ?8 人事業(yè)部 ?4 人事業(yè)部 ?甚至 ,兩人事業(yè)部 ? 現(xiàn)在就開始你的塑身計(jì)劃吧！ 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 45 頁 IDEO：大規(guī)模公司 小規(guī)模運(yùn)作 現(xiàn)在 “ 全球制造 ” 已經(jīng)成為一種流行的工作方式。 預(yù)算 — 負(fù)責(zé)預(yù)算的制定、跟蹤和修正。電話打出去 ,一個(gè)臺灣腔的男生接通了電話 ,Miki 說明了遇到的問題 ,那個(gè)人馬上和 Miki 通過 IP 電話里的 “ 虛擬會議室 ” 功能連接進(jìn)入 Miki的電腦 ,只見 Miki電腦的鼠標(biāo)箭頭來回晃動(dòng) ,是電話那頭的人在操縱。這意味著銷售人員需要更加主動(dòng)才能獲取訂單。 思科高級管理人員的人事變動(dòng)似乎也比一般企業(yè)來得頻繁 ,思科全球每一類職位的高級管理人員似乎都處 于第四代 ~第七代的狀態(tài)。 — IDG 中國區(qū)總裁 熊小鴿 為什么錢伯斯和思科能以一種比其他任何一家美國大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成長？這家創(chuàng)立于 1984 年的公司 ,與歷史更悠久的美國企業(yè)相比只是一只初生牛犢 ,但在 2020 年春季里的一天 ,思科卻成為全美市場資產(chǎn)總額排名首位的公司。 思科會在員工毫不知情的情況下請第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)做客戶滿意度調(diào)查 ,考察多達(dá)70 個(gè)客戶關(guān)系指標(biāo) ,包括產(chǎn)品質(zhì)量如何、這個(gè)產(chǎn)品能否輕松應(yīng)用于貴公司現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)、思科銷售 代表能發(fā)揮多大作用、是否能夠方便地從思科獲得相關(guān)信息 ,等等。 每一位思科員工打開內(nèi)網(wǎng) ,都會在首頁右上方看到思科最新的客戶滿意度得分和當(dāng)年的客戶滿意度目標(biāo)值?？偨?jīng)理不僅要負(fù)責(zé)產(chǎn)品 /解決方案的開發(fā) ,還要對開發(fā)出來的產(chǎn)品 /解決方案的經(jīng)營狀況負(fù)責(zé) ,整個(gè)部門的績效也同營收指標(biāo)掛鉤。 “ 思科所有的研發(fā)都是和市場、客戶需求緊密結(jié)合在一起的 ,而且在立項(xiàng)的時(shí)候通常都有至少兩個(gè)以上的領(lǐng)頭客戶。 思科的管理人員也沒有專用的停車位 。這套系統(tǒng)成為全球范圍的跨部門協(xié)作最高效的潤滑劑。 曾經(jīng)有一位中國區(qū)銷售在自己的客戶遇到財(cái)務(wù)問題時(shí) ,直接給思科中 國的財(cái)務(wù)總監(jiān)打電話 ,期望能夠提供幫助、和他的客戶分享思科財(cái)務(wù)管理上的一些經(jīng)驗(yàn) ,之前這位銷售并不認(rèn)識財(cái)務(wù)總監(jiān) ,但最后依然在財(cái)務(wù)總監(jiān)的幫助下為客戶解決了問題。 思科的許多日常管理實(shí)現(xiàn)了決策自動(dòng)化 ,通過合理的規(guī)定與先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程的配合 ,權(quán)力下放恰恰杜絕了錯(cuò)誤的發(fā)生。 思科的員工出差通常都不用和上級打招呼 ,只要將個(gè)人的未來工作計(jì)劃發(fā)布在網(wǎng)上即可 ,經(jīng)理們一般也不會介入到員工的出差或報(bào)銷流程中去。錢伯斯要求公司的每一位員工都要同時(shí)佩戴三張卡 ,一張是門禁卡 ,一張是企業(yè)文化卡 ,還有一張是企業(yè)愿景卡。對錢伯斯而言 ,與客戶進(jìn)行交流是非常重要的事情。他發(fā)誓 ,要避免這樣的事情在思科發(fā)生。對不遵守思科文化的懲罰在他那里也是相當(dāng)清 楚 :“ 在思科的經(jīng)理和執(zhí)行人員中 ,不能貫徹企業(yè)文化的人、不具備團(tuán)隊(duì)精神的人、不以客戶位中心的人 ,將會被替換掉。他努力讓自己不要與這種或那種特定的技術(shù)變得密不可分。據(jù)統(tǒng)計(jì) ,每個(gè)思科員工為公司帶來的年收入高達(dá) 77 萬美元 ,而同行平均水平只有 22 萬美元。思科的 LOGO 變了 ,那個(gè)標(biāo)志性的 “CISCO SYSTEMS” 里的 “SYSTEMS” 被弱化 ,思科也不再稱自己是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和方案的提供商。1997 年思科首次打入《財(cái)富》 500 強(qiáng)排行榜 ,高額的利潤和投資回報(bào)使它在初次亮相時(shí)就躍居信息業(yè)第五位 ,這種殊榮從前只有微軟和英特爾享有過。 ” 當(dāng)然 ,也有人說 ,沒有一種模 型能夠解決所有問題。 我們稱之為 SLIM Company。當(dāng)市場環(huán)境迅速變化 ,當(dāng)人們的工作方式和價(jià)值觀發(fā)生轉(zhuǎn)變的時(shí)侯 ,我們必然需要每隔一段時(shí)間就徹底拆毀一次組織結(jié)構(gòu)。 —— 約翰 “ 即使與其他公司相比我們是一家習(xí)慣于以光速前進(jìn)的公司 ,我們的每個(gè)錯(cuò)誤也仍然幾乎都是因?yàn)樾袆?dòng)太慢造成的。錢伯斯仔細(xì)審視了這個(gè)時(shí)代的偉大商業(yè)領(lǐng)袖 ,并得出這樣的結(jié)論 :他們都是通過創(chuàng)造強(qiáng)大的企業(yè)文化并保持高度的紀(jì)律性 ,才得以建立基業(yè)長青的公司。他發(fā)誓不要讓同樣的情況發(fā)生在思科。他在思科推行雙目標(biāo)制 ,思科的每一位員工每年都自然而然像他一樣同時(shí)肩負(fù)兩個(gè)目標(biāo) :一個(gè)是和薪酬有直接關(guān)系的 “Basic Goal”( 基本目標(biāo) )。 思科的整個(gè)銷售體系著實(shí)少見 — 通過了 ISO9000 國際質(zhì)量認(rèn)證 ,用原本考評制造業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn) 來考核思科的銷售。運(yùn)用這一條寶貴的情報(bào) ,錢伯斯比任何人都更早地預(yù)見到互聯(lián)網(wǎng)將成為全球商業(yè)至關(guān)重要的工具。 在很多公司里 ,信息是少部分人的權(quán)力 (power),而在思科 ,信息是每一個(gè)員工的權(quán)利 (right) “ 在今天的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度下 ,我能做的決定是有限的 ,我能收集的信息也是有限的。對于少數(shù)需要人工批復(fù)的程序 ,思科利用系統(tǒng)設(shè)置了 48 小時(shí)回復(fù)的自動(dòng)控制功能 ,從而將所有事務(wù)性工作都最大限度地搬到了網(wǎng)上。但對其他事情 ,我們允許你自由發(fā)揮。銷售人員能夠借助思科內(nèi)部的目錄管理系統(tǒng) ,快捷地在整個(gè)組織中找尋到自己可以借助的資源 ,發(fā)出幫助請求。 思科是少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)徹底移動(dòng)辦公的公司 ,大多數(shù)經(jīng)常出差 的員工都沒有固定座位 ,可是無論到世界各地的哪個(gè)思科分公司 ,他們都能找到自己的座位。 9 年前思科的客戶滿意度目標(biāo)是 ,現(xiàn)在這一目標(biāo)已經(jīng)定到 “ 究竟可以帶來多大的投入產(chǎn)出比 ?” 這是思科的經(jīng)理人反復(fù)問自己、也是被提問得最多的一個(gè)問題。思科內(nèi)部有許多跨地區(qū)的技術(shù)專長小組 ,主要由公司內(nèi)同一領(lǐng)域的首席架構(gòu)師和資深工程師組成。對重大項(xiàng)目 ,決策小組往往采取多種形式和渠