【正文】 的會(huì)計(jì)制度。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行決策分權(quán)，將權(quán)力在較低的層級(jí)聚合，鼓勵(lì)靈活性和變革，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；跨職能的高度協(xié)調(diào)，保證了組織運(yùn)行的高效。 通過多元化經(jīng)營， 海爾產(chǎn)品銷售增長位居國內(nèi)家點(diǎn)市場(chǎng)第一位，被英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 評(píng)為亞太地區(qū)電器業(yè)第七位。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒 。 公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫 ， 自滿情緒流行 ， 官僚行為泛濫 。 同時(shí)，郭士納以“客戶第一， IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發(fā)揮 IBM的優(yōu)勢(shì)，否定了前 CEO?？怂沟姆稚⒐緲I(yè)務(wù)的“肢解計(jì)劃”，保持公司服務(wù)的整體性；調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)，把計(jì)算機(jī)服務(wù)作為公司的新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，大舉進(jìn)軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場(chǎng)。 1 997年 3月， 60%愛德洗衣機(jī)，建立海爾洗衣機(jī)有限公司。決策權(quán)力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風(fēng)險(xiǎn)。海爾總裁張瑞敏期望海爾能作為中國家電業(yè)的代表屹立于世界企業(yè)之林。他對(duì)公司進(jìn)行了一系列改革和調(diào)整。 IBM公司以集中化管理而著名 ， 影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司最高管理部門來制定 。 到 1984年 ， 它的利潤高達(dá) 65億美元 ， 35萬名員工遍布世界各地 。 1997年 8月，兼并萊陽電器。市場(chǎng)占有率從 1924年的 %上升到 1927年的 % ， 1928年的純利潤為 2億 7647萬美元，從此以后，通用汽車公司就一直占據(jù)世界汽車產(chǎn)業(yè)的第一把交椅。各事業(yè)部部長負(fù)責(zé)配置生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)人員，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任。為了擺脫這種局面，通用汽車公司請(qǐng)來了大股東、前杜邦公司總經(jīng)理，以期對(duì)公司進(jìn)行有效的管理。 但是，亨利死后，繼任者終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。 分析： 奧斯本公司的成功得益于創(chuàng)新意識(shí)和營銷戰(zhàn)略，它的失敗則是經(jīng)驗(yàn)管理水平低和營銷失誤的結(jié)果。公司管理制度不健全，存貨管理不合理，無法控制經(jīng)費(fèi)支出。公司采取了許多措施來降低成本 ,同時(shí)，公司采取了若干重舉措來擴(kuò)大市場(chǎng)。 1923年斯隆提任通用董事長，對(duì)管理增加投資，創(chuàng)建了事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)，把特色經(jīng)營和規(guī)模化統(tǒng)一起來，在經(jīng)濟(jì)效益上迅速超過了福特公司，并一直成為美國及至全世界最大的汽車公司之一。即， EDI從企業(yè)之間的管理信息傳遞向企業(yè)之間的商務(wù)交易活動(dòng)發(fā)展，人們開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行完整的市場(chǎng)交易，企業(yè)以客戶服務(wù)中心、呼叫中心的形式，建立面向客戶和開發(fā) ERP體系。但同時(shí)由于其快速成長超過其管理能力和發(fā)展能力，一系列問題將出現(xiàn)，此時(shí)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的問題－－－建立理性組織的要求必然被提到議事日程上。 劉偉 （北大，經(jīng)濟(jì)學(xué)院）認(rèn)為中國企業(yè)要跨過青春期需要解決的矛盾： ?管理家庭化與專業(yè)化的矛盾 ?尋找代理人的主觀愿望與客觀環(huán)境的矛盾 ?企業(yè)持久發(fā)展與企業(yè)家精神遞減的矛盾 楊杜 （人大，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士）： 提出以“ 經(jīng)營資源”作為考察企業(yè)成長的關(guān)鍵，探討了企業(yè)中三大經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成長經(jīng)濟(jì)和多樣化經(jīng)濟(jì)，依據(jù)最優(yōu)規(guī)模、最優(yōu)成長率、最優(yōu)多樣化率這三個(gè)不同的理論模型，構(gòu)筑企業(yè)成長的復(fù)合經(jīng)濟(jì)模型。 組織檢查的主要項(xiàng)目 第一階段 ，是要素的檢查。這些人就會(huì)擴(kuò)大自己在專業(yè)領(lǐng)域中的權(quán)限，以后對(duì)事情的判斷也往往以其成功的體驗(yàn)為基礎(chǔ)。 功能體的共同化 （ 1）、功能體的共同體化： 共同體化的現(xiàn)象有三： 現(xiàn)象一，年資序列制 排除內(nèi)部競(jìng)爭，主要措施即否定能力主義與確立年資人事，拒絕業(yè)績?cè)u(píng)估或工作評(píng)估。 共同體組織： 指因?yàn)樽匀灰蛩亟Y(jié)合而成的團(tuán)體，例如：家族、地域社會(huì)、娛樂社團(tuán)等，是為滿足成員需求而產(chǎn)生的組織，滿足成員對(duì)組織的期待比組織的成長更加重要。 第五階段：組織創(chuàng)新階段。在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱，一切都有章可循。隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要求把企業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理。組織則可能走向停滯如圖中（ 4）所示，此時(shí)創(chuàng)新性提高而生產(chǎn)效率降低，兩者失衡。日本東芝公司的戰(zhàn)略伙伴有美國蘋果電腦公司、時(shí)代華納公司、摩托羅拉公司、通用電器公司、德國西門子公司等。 廣義的戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指任何形式的協(xié)作關(guān)系，這種協(xié)作使組織之間的關(guān)系超出一般的市場(chǎng)交易，又沒有達(dá)到一體化的程度。這是用強(qiáng)行手段實(shí)行的企業(yè)擴(kuò)大方式。越來越多的企業(yè)通過企業(yè)之間的合作，積極利用外部的經(jīng)營資源，從而增強(qiáng)自己的持續(xù)發(fā)展能力。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 提高集體思考的技巧，努力把個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)換為團(tuán)體的知識(shí)，在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，讓團(tuán)體發(fā)展出超越個(gè)人才華總和的知識(shí)和能力。 《 第五項(xiàng)修煉 》 具體的總結(jié)了學(xué)習(xí)型組織的理論與實(shí)踐。 案例：霍桑實(shí)驗(yàn)：改善工作條件以重視工人引起產(chǎn)量上升。一個(gè)成功的企業(yè)價(jià)值觀，能在企業(yè)組織成員中引起共鳴、產(chǎn)生同感，并對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營思想和經(jīng)營行為產(chǎn)生影響，這種價(jià)值觀和思想引導(dǎo)、激勵(lì)著全公司的人，它成為企業(yè)進(jìn)行決策的一系列根本指導(dǎo)思想和思維方法，成為組織成員的行動(dòng)指南。 第二，企業(yè)為配合大規(guī)模生產(chǎn)和迅速增長的銷售需要，對(duì)全國乃至國外的營銷、流通網(wǎng)絡(luò)的投資。企業(yè)成長理論 成長這一概念的英文是 Growth，中文可譯為生長、發(fā)肓、發(fā)展、成長、增長、增加、增大等。 《 企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)：工業(yè)資本主義的原動(dòng)力 》 錢德勒認(rèn)為組織的能力來源于企業(yè)對(duì)三個(gè)方面的投資： 第一，企業(yè)為使其技術(shù)和能力充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備的投資。 他們通過大量的考察和研究，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織和價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著積極作用，尤其是企業(yè)的價(jià)值觀。 20世紀(jì)初 25年后（以行為科學(xué)為代表）人際關(guān)系理論－－ Y理論 核心觀點(diǎn)：人是自我實(shí)現(xiàn)人、社會(huì)人 管理方式：創(chuàng)造適宜工作環(huán)境，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性“以人為中心”的柔性管理。 因此，未來最成功的企業(yè)將會(huì)是“學(xué)習(xí)型組織”，企業(yè)持久的優(yōu)勢(shì)源于有能力比你的競(jìng)爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。組織營造一種環(huán)境，幫助并激勵(lì)每一個(gè)成員學(xué)習(xí)和超越，使一個(gè)人充分發(fā)揮其潛力。當(dāng)今的技術(shù)開發(fā)或新產(chǎn)品開發(fā)，由于技術(shù)復(fù)雜，耗資龐大，僅僅靠一個(gè)企業(yè)自己擁有的經(jīng)營資源，往往難以實(shí)現(xiàn)其宏偉的目標(biāo)。企業(yè)通過收購原來具有獨(dú)立法人資格的現(xiàn)有企業(yè)，把該企業(yè)的整體生產(chǎn)要素納入自己的運(yùn)轉(zhuǎn)軌道。 從建立競(jìng)爭能力的速度和風(fēng)險(xiǎn)高低，把外部資源利用戰(zhàn)略組成矩陣： 內(nèi)部開發(fā) 收 購 市場(chǎng)交易 戰(zhàn)略聯(lián)盟 風(fēng)險(xiǎn)度 高 低 慢 快 建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的速度 戰(zhàn)略聯(lián)盟 是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過在研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的合作，通過經(jīng)營資源的互補(bǔ)，給聯(lián)盟各方帶來競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的協(xié)作活動(dòng)。 合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 ： 多用在發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家企業(yè)之間。一是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行新項(xiàng)目投資，開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，可以在組織內(nèi)部矛盾激發(fā)創(chuàng)新精神，但這種影響如果因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的官僚主義作風(fēng)不能得到徹底的克服，公司內(nèi)新項(xiàng)目有可能遭到傳統(tǒng)勢(shì)力的抵制，不能 夠擴(kuò)展到組織整體。 員工人數(shù)少、經(jīng)營規(guī)模小、組織不正規(guī)，通常采取“ 集權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，創(chuàng)辦人的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營。 存在著分權(quán)化所引起的本位主義危機(jī)，即“ 控制危機(jī)”。對(duì)此，應(yīng)采取精簡機(jī)構(gòu)、提高管理人員素質(zhì)和能力。 組織的盛衰理論－－－ 界屋太一（日本） ? 組織的分類 組織依性質(zhì)可分為： 共同體、功能體。 組織罹患絕癥的兩個(gè)原因： （一）功能體的共同體化； （二）沉醉于成功的體驗(yàn) 。 ?徹底的均等必會(huì)使必要和重要部門的資金和人力明顯不足， 事業(yè)發(fā)展無重點(diǎn)，而導(dǎo)致敗北； ?較為次要的部門將擁有過多的資金、人力，對(duì)組織整體 而言卻未必會(huì)有好效果； ?均等主義對(duì)培養(yǎng)新興事業(yè)也有所妨礙； （ 2）、沉醉于成功的體驗(yàn) 組織比個(gè)人更容易陶醉在成功的體驗(yàn)中，此是因某一個(gè)作戰(zhàn)方法或某一個(gè)事業(yè)領(lǐng)域中獲得成功，其有功人員必將成為組織中的主流派，掌握權(quán)力和權(quán)威。 ?檢查組織體質(zhì) 組織要經(jīng)常進(jìn)行健康檢查，其檢查并非單指收益或資金有多少，而要像人們作健康檢查一樣，從各個(gè)角度、各個(gè)層面上去檢查。 國內(nèi)成長理論的相關(guān)論述 張維迎 (北大，光華管理學(xué)院付院長）認(rèn)為中國企業(yè)成長的制約因素： ?國家的法律制度，特別是產(chǎn)權(quán)保護(hù)的能力； ?忠實(shí)的、愿意為企業(yè)家報(bào)駕護(hù)航的員工的數(shù)量； ?職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德； ?資本家的投資愿望和投資能力。 二次創(chuàng)業(yè)－－－ 建立理性組織 通過一次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家精神為主導(dǎo)的能力使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大、經(jīng)營能力快速發(fā)展，表現(xiàn)為企業(yè)高速發(fā)展。 計(jì)算機(jī)和通信技術(shù)的提高，網(wǎng)上交易的安全性增強(qiáng)，貿(mào)易結(jié)算開始在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)。 樹立核心價(jià)值觀－－－ 弘揚(yáng)企業(yè)文化 成功的企業(yè)員工行為文化表現(xiàn)為以下七種行為： 支持行為 溝通行為 協(xié)調(diào)行為 ?成員間尋求和提供協(xié)助和支持 ?團(tuán)隊(duì)意識(shí)較強(qiáng) ?成員間準(zhǔn)確及時(shí)的交換信息 ?對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同并支持 領(lǐng)導(dǎo)行為 反饋行為 監(jiān)控行為 創(chuàng)新行為 ?成員根據(jù)團(tuán)隊(duì)績效的要求整合個(gè)人行為 ?成員以主人的身份，按有效的管理程序、信息溝通程序自覺參與科學(xué)決策 ?成員間對(duì)他人的績效和自己的績效提供、尋求、接受建