【正文】 司內(nèi)部財務(wù)管理制度，組織公司的全面經(jīng)濟合算；監(jiān)督公司的資金管理、成本管理、利潤管理和財產(chǎn)管理；組織公司的經(jīng)濟活動分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)提 供決策； ③參與項目公司基本建設(shè)投資，經(jīng)濟利益分配，經(jīng)濟合同的簽定中有關(guān)財務(wù)部分等重要決策；組織編制財務(wù)預(yù)算、指定有效地發(fā)揮預(yù)算控制的工作程序和財務(wù)管理措施；組織資金籌措、監(jiān)督資金使用；組織編制企業(yè)財務(wù)會計報表和統(tǒng)計報表； ④參加公司有關(guān)的經(jīng)營管理活動會議，從經(jīng)濟管理角度為領(lǐng)導(dǎo)提供財務(wù)信息、參考數(shù)據(jù)、財務(wù)指導(dǎo)和改善公司經(jīng)營管理的建議； ⑤擬訂財務(wù)部內(nèi)部的組織機構(gòu)、崗位職責(zé)、工作任務(wù)、監(jiān)督各級會計人員的工作；負責(zé)財務(wù)人員的聘用、任用、職稱晉升的業(yè)績考核。 (3)文員兼前臺收發(fā)員崗位職責(zé)： ①負責(zé)公司文件的打印、裝訂、復(fù)印工作并嚴(yán)守公司機密； ②負責(zé)公司文件的收發(fā)和文件的登記編號工作； ③負責(zé)傳真機、復(fù)印機及其它文件處理工具的保管、維護工作； ④負責(zé)接待來訪者，并及時通知有關(guān)部門和人員，禁止閑雜人員進入辦公區(qū)域； ⑤負責(zé) 接轉(zhuǎn)集團電話，力求準(zhǔn)確迅速并使用禮貌用語； ⑥接受并完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它臨時性工作。 1．管理模式在建設(shè)項目全面管理中的地位與作用 (1)從所周知，建設(shè)項目及其管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項目投資與管理的一般作法，每個項目都不可避免地有業(yè)主 (建設(shè)單位 )、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參與，又因分包制是在分工細化、專業(yè)水平提高與相對費用降低 的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設(shè)計、施工、咨詢諸方面工作又往往派生出一系列的專業(yè)分包人。 一個好的管理架構(gòu)需要通過一系列的具體工作來逐步地明確與完善。業(yè)主在確定設(shè)計總承 包和施工總承包并與其商簽合同時，在合約中均明確地規(guī)定了監(jiān)理的范圍、工作的內(nèi)容和業(yè)主授予監(jiān)理的權(quán)限，也就是明確了監(jiān)理的地位，同時也明確了設(shè)計總承包和施工總承包被監(jiān)理的地位?；仡櫸覈ㄔO(shè)領(lǐng)域體制改革的歷程，從探討業(yè)主責(zé)任制，到推行招標(biāo)承包制，從實行建設(shè)監(jiān)理制到落實合同管理制，無不都是為了使生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力的發(fā)展相適應(yīng)，使我國由傳統(tǒng)的自營式管理向社會化、專業(yè)化、現(xiàn)代化管理模式轉(zhuǎn)變。社會監(jiān)理單位在工程建設(shè)監(jiān)理中須具備組織各方協(xié)作配合，以及調(diào)整各方利益的職 能。如果 事無巨細仍像過去那樣由業(yè)主直接與承包商聯(lián)系，不僅會增加業(yè)主的工作量，降低監(jiān)理方應(yīng)有的作用和威信，而且使承包商在執(zhí)行過程中受到多頭管理，左右為難，無所適從，反而會影響工作的正常進展。業(yè)主是籌資、貸款和還貸單位，也是工程的使用和受益單位，而承包商則是按合同完成工程任務(wù)并取得一定利潤的經(jīng)濟實體。并能運用現(xiàn)代工程管理知識在項目上建立起業(yè)主與監(jiān)理、業(yè)主與承包商的新型關(guān)系。 成熟的業(yè)主能夠在項目上建立科學(xué)的管理架構(gòu)，并以合同為基礎(chǔ)，相互支持、相互制約，使三元主體在 項目中形成統(tǒng)一的管理體系，最終實現(xiàn)項目總目標(biāo)。制定此段工作期目標(biāo)時要特別注意各有關(guān)方面的工作齊頭并進，并適當(dāng)使用承擔(dān)較低風(fēng)險的交錯作業(yè)方法，一般可明顯縮短工作周期。 3．成本控制目標(biāo) (1)可研報告規(guī)定項目投資約 16． 7 億港元，后由大股東提出調(diào)減至約 15． 7 億港元，并具體分為 土地、技術(shù)服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、公共配套設(shè)施、建安工程、管理費用、資金成本、不可預(yù)見、銷售費用、流轉(zhuǎn)稅共十類費用下達項目公司執(zhí)行。 5．銷售目標(biāo) (1)制定銷售目標(biāo)的根據(jù)一是市場的可能性，二是可研報告的價格與 現(xiàn)金流量預(yù)測，三是資金計劃中對銷售資金回流的需求。 有了周密的計劃，經(jīng)理可 以在錯綜復(fù)雜的可變因素中尋出采取行動的途徑，不會坐視眼前的情況，而是設(shè)法主動左右環(huán)境，銳意爭取機會，得到更好的效果。計劃與控制可以說是刀的二面，計劃能否達到所需成果，可由控制予以保證。 第一類包括： (1)各種合同資料； (2)各種計劃、施工方案、設(shè)計圖紙和定額，各種施工及驗收標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程、規(guī)定等信息資料； (3)各種控制人員和控制工作責(zé)任、權(quán)利和利益的資料。 (3)反映項目建設(shè)條件的有關(guān)資料：包括當(dāng)?shù)貧庀筚Y料、工程地址資料、當(dāng)?shù)亟ㄖ牧?、交通、能源及市政公用設(shè)施條件等。 (5)計劃、組織、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌安排工作。 2．三級計劃體制 項目的三級計劃體制： (1)一級計劃，即由上述四方共同編制的項目總控制進度計劃，參見附件 3— 1； (2)二級計劃，即由各專業(yè)分包 編制并由總承包與監(jiān)理核定的專業(yè)性工程網(wǎng)絡(luò)計劃，參見附件 3— 2； (3)三級計劃，即由總承包與各分包人共同編制的短周期各專業(yè)施工綜合計劃，參見附件 3— 3。依據(jù)項目總體工作目標(biāo)，每月編制一個月度工作計劃，詳細列明當(dāng)月工作內(nèi)容、完成程度、執(zhí)行部門和完成時間，對于重要工作，進一步列出工作步驟以利執(zhí)行，參見附件 3— 5。 0標(biāo)高，自1997 年 2 月底開始地上結(jié)構(gòu)工程， 1997 年 7 月 15 日封頂，這樣的進度是北京市極為罕見的，在此期間我們克服了一連串的重大困難，嚴(yán)密的計劃管理及責(zé)任到人則始終是保證進度的核心。 實踐證明，該項目 實行的四方三級計劃體制及項目公司內(nèi)部的月、周工作計劃體制，保障了公司工作的正常進行。 四、項目公司內(nèi)部月、周計劃的 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者所有 ) 第 22 頁 共 22 頁 進行一個大型現(xiàn)代化建筑物的開發(fā)建設(shè)，各項工作錯綜復(fù)雜，除現(xiàn)場的工程施工需要有較強的計劃性外，業(yè)主內(nèi)部的各項工作也應(yīng)進行較周密的安排和計劃。 1．四方計劃小組 為避免出現(xiàn)一些建設(shè)項目各參建單位計劃互不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，監(jiān)理公司不管進度，設(shè)計院不重視項目進度，使各單位工作配合困難的情況，項目公司在施工期建立了由參建四單位共同組建的項目計劃小組，由業(yè)主方出任組長，并共同建立了項目的三級計劃體制。 (3)領(lǐng)導(dǎo)和激勵上述選定的人。 2．指定計劃的依據(jù) (1)經(jīng)可行性研究和風(fēng)險分析后的項目總目標(biāo)，即投資目標(biāo)、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、合同目標(biāo)。 控制是否有 效主要取決于信息是否全面、準(zhǔn)確、及時。計劃是組織、控制的依據(jù)和基礎(chǔ)。有了計劃所有活動都將指向預(yù)期的成果，而活動的次序?qū)⒂行У貙崿F(xiàn)目標(biāo)，避免無成效的工作。 (2)為確保實現(xiàn)上述質(zhì)量目標(biāo)，項目公司在招標(biāo)文件中規(guī)定施工總承包必須是已通過IS09000 質(zhì)量論證的單位，具體執(zhí)行時總承包聯(lián)合體成員之一已獲 IS09000 論證，而另一成員亦在該項目實施過程中通過了 IS09000 論證。 (4)在工作期控制及工期計劃編制上要依據(jù)前緊后松之原則，排定各階段工作計劃時，其前面的工作要排的緊一些，以便根據(jù)實際執(zhí)行情況作出調(diào)整時留有余地。 2．項目開發(fā)工作期的目標(biāo) (1)項目工作期，主要分為項目前期、中期 (施工期 )及后期，其中前期工作主要是指需由建設(shè)單位完成的設(shè)立公司、立項、土地條件、政府相應(yīng)手續(xù)的辦理，并會同監(jiān)理與設(shè)計總承包共同完成規(guī)劃審批、初步設(shè)計及部分施工圖設(shè)計等工作；項目施工期則主要是由參建的 各設(shè)計、施工承包商相繼進場完成各自的設(shè)計與施工任務(wù)的過程，而后期則主要是項目的質(zhì)量核驗、安排保修、辦理有關(guān)入住與房 產(chǎn)手續(xù)、物業(yè)管理公司進場接管已竣工的物業(yè)并使其運行。有的業(yè)主不信任監(jiān)理，設(shè)立與監(jiān)理重復(fù)的機構(gòu)，使業(yè)主管理機構(gòu)臃腫，責(zé)、權(quán)、利不明確。而要解決這一矛盾主要取決于業(yè)主，也就是說成熟的業(yè)主能 夠成功地將利益不同的多元體，組織成為具有同向行為的統(tǒng)一體。在工程進展過程中，承包商應(yīng)主動將設(shè)計圖紙和材料、設(shè)備的原始資料遞交監(jiān)理 方，并配合監(jiān)理方做好“三控制”。業(yè)主委托監(jiān)理方對工程項目進行監(jiān)督、管理，就應(yīng)該對監(jiān)理方給予 充分信任，對各自的職責(zé)和權(quán)限要有明確的劃分。 2．主體之二 —— 監(jiān)理 監(jiān)理是指依法成立的、獨立的、智力密集型的從事工程建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)的經(jīng)濟實體。這一方面體現(xiàn)了設(shè)計院的工作水平、合作精神及設(shè)計總承包體制的作用，另一方面則與監(jiān)理公司介入設(shè)計、施工兩階段工作，發(fā)揮了承前啟后的作用密不可分。 我們在該項目上簽訂的第一個合同就是監(jiān)理委托合同。按市場經(jīng)濟的運作原則，作為項目的初始顧主，業(yè)主也掌握著其它主要參建單位的選擇權(quán)及主要合同條件的決定權(quán)，即監(jiān)理公司的選定及合同條件、施工總承包的選定及合同條件以及設(shè)計總承包的選定及合同條件。我們認真分析、研究了一些成功與失敗的項目管理案例后認為，管理上重大問題的發(fā)生多與下列因素有關(guān)：項目管理的計劃性差，且參與建設(shè)的單位各做各的計劃，互不銜接；各參律單位的工作界面混亂無序，項目關(guān)系不清，造成較多扯皮；以上原因又造成合同 系統(tǒng)不明確，合約管理困難。 2)人事、勞資方 面： ①負責(zé)建立并逐步完善公司人事勞資管理制度 (形成完整、配套的表格系列和勞動合同范本 )； ②負責(zé)公司員工招聘、考核、錄用、任免、調(diào)檔及簽定勞動合同等手續(xù)的辦理工作，逐步形成較完備的人事管理體系； ③負責(zé)公司員工專業(yè)技術(shù)職稱評審材料的組織申報工作； ④負責(zé)公司員工的養(yǎng)老統(tǒng)籌、大病統(tǒng)籌、失業(yè)統(tǒng)籌等社會保險的組織管理工作； ⑤完成總經(jīng)理和公司其它領(lǐng)導(dǎo)交給的工作。 ⑧負責(zé)提出財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、人員配備方案，負責(zé)財務(wù)人員任用職稱、晉 升的業(yè)績考核。 ③負責(zé)資金管理，做好公司系統(tǒng)內(nèi)資金的統(tǒng)籌調(diào)度，管好用好項目公司資金。 2．市政協(xié)調(diào)部崗位職責(zé) (1)項目前期工作 1)辦理項目前期政府審批的有關(guān)手續(xù)： ①負責(zé)辦理項目列入政府有關(guān)部門的建設(shè)計劃的有關(guān)報批手續(xù)，即項目建議書的申報及批復(fù)，可行性研究報告的申報及批復(fù)； ②負責(zé)辦理項目的“國有土地使用證”； ③負責(zé)辦理項目的“建設(shè)用地規(guī)劃許可證”； ④負責(zé)辦理項目的“建設(shè)工程規(guī)劃許可證”‘ ⑤負責(zé)辦理項目的“建設(shè)工程開工證”； ⑥負責(zé)辦理項目“外銷證”及有關(guān)手續(xù)。 ③參與并審查總合同和各專業(yè)施工合同；掌握總價內(nèi)單項工程造價，避免事后出現(xiàn)較大問題。 3)資料管理： ①根據(jù)城建檔案管理的要求，分檔管理項目的工 程技術(shù)文件材料 (包括圖紙、照片、報表、文字、磁盤等 )； ②施工圖紙的領(lǐng)取與發(fā)放，及圖紙加曬部分的結(jié)算。對設(shè)計方案的可行性、合理性及成本控制進行技術(shù)分析，為業(yè)主提供決策依據(jù)； ②負責(zé)編制設(shè)計任務(wù)書中給排水工程的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，以及項目配套系統(tǒng)功能的評估及機電項目概算，認真檢查設(shè)計監(jiān)理工作； ③審查初步設(shè)計和施工設(shè)計圖紙，參與招投標(biāo)的準(zhǔn)備工作。強電部分包括：變配電、動力和照明、防雷和接地、電氣信號和自動控制；弱電部分包括：電話、廣播、計算機聯(lián)網(wǎng)及綜合布線系統(tǒng)、共享天線電視系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、消防報警和控制系統(tǒng)、防盜報警系統(tǒng)、信號系統(tǒng)等。 （ 1） 土建工程師責(zé)任制 1） 前期工作： ① 參與編制項目建設(shè)總體規(guī)劃（完成四圖一書）： ② 負責(zé)紅線內(nèi)道路、綠化工程的設(shè)計委托； ③ 負責(zé)地址勘察單位、沉降觀測單位的委托，并辦理相關(guān)手續(xù)； ④ 負責(zé)起草設(shè)計任務(wù)書及設(shè)計合同，制訂設(shè)計工作計劃并安排 落實； ⑤ 協(xié)助市面上政協(xié)調(diào)部辦理規(guī)劃手續(xù)，以及施工前的準(zhǔn)備工作； ⑥ 配合領(lǐng)導(dǎo)選擇設(shè)計、監(jiān)理和施工單位，做好招投標(biāo)工作。 (10)組織中的每個人 要模范遵守國家以及地方的各種法律、法規(guī)和規(guī)定，也要求監(jiān)理、承包商模范地遵守，并據(jù)以保護業(yè)主的正當(dāng)權(quán)益。 (3)使責(zé)任伴有相應(yīng)的權(quán)力。由公司董事會、公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師組成。 (5)職責(zé)劃分原則。 (1)目標(biāo)原則。 第二篇業(yè)主管理機構(gòu)的設(shè)置 (一 )機構(gòu)設(shè)置的理論基礎(chǔ)及設(shè)置原則 1．理論基礎(chǔ) 業(yè)主對某一工程項目設(shè)置管理機構(gòu)的目的是要按時地在預(yù)算范圍內(nèi)、按預(yù)定操作規(guī)格成功地完成一種新的建筑產(chǎn)品。 (二 )評估計算及結(jié)論 1．評估計算 (1)項目總投資 (億 $)為： （Ⅰ）、 （Ⅱ）。在租務(wù)市場上，優(yōu)越地段的辦公樓租金仍會保持在較高價位，出租物業(yè)的回報 (約 3． 5～ 5 年可收回投資 )仍會高于出售。根據(jù)金庫結(jié)構(gòu)墻較厚，保安設(shè)施較多造成實用率較低的特點，建議按地上建筑面積的 8％考慮，則方案 I 需 4700m2，方案Ⅱ需 6200 m2。所以說，該地塊非常珍貴，也極具升值潛力。首先決策層并沒有把可行性研究本身作為目的，而是尊重客觀實際，按客觀經(jīng)濟規(guī)律辦事，把可行性研究當(dāng)作一種研究技術(shù)經(jīng)濟問題的科學(xué)方法和確保建設(shè)項目 盡可能以最少的消耗取得最佳經(jīng)濟效果的有效手段。 我國自九十年代開始學(xué)習(xí)和應(yīng)用國外普遍采用的可行性研究方法，以確保工程項目獲得最佳經(jīng)濟效果。 地 塊北臨復(fù)興門內(nèi)大街，東臨規(guī)劃的南鬧市口大街 (寬 40m，向北通金融一條街，向南通內(nèi)二環(huán)路，穿越復(fù)內(nèi)大街時有下潛式立交橋 )，西距復(fù)興門立交橋與西二環(huán)路約 350m，車輛進出方便。地上建筑面積方案 I 為 萬 m2，方案Ⅱ為 萬 m2。