20xx銷售主管月總結(jié)(存儲版)
【正文】 用券。
按某顧客在百安居購買一套煙機(jī)灶具，平均最低消費在XX以上，訂做剛好6000元的櫥柜，(其中水槽，拉籃，等小配件費用XX，板材費用4000元計算)百安居整體利潤為：XX*20%+4000*25%+XX*35%=2100扣去返券金額百安居依然有利潤支持店面的運做，而事實上顧客的消費往往要遠(yuǎn)高于以上的最低值。另一方面在我建材渠道內(nèi)部如同一個小的市場同時存在：百安居，東方家園，天津家居，好美家和家福特，樂華梅蘭以及永樂系統(tǒng)等子系統(tǒng)!“既要面對人民外部矛盾也處理人民內(nèi)部矛盾”作為渠道銷售助理，要解決各種問題，作為公司銷售渠道之一，應(yīng)該要有大局觀點，要配合公司政策來制定本部門工作計劃，任務(wù)分配，店面管理，落實到各門店主管，協(xié)調(diào)好本渠道的工作。尤其是在“金九銀十”黃金周的備戰(zhàn)工作尤其重要。另外一方面對于促銷員管理我總的原則可以概括為：將心彼心，恩威相濟(jì)。因因此對于建材渠道來說對財務(wù)工作尤其重要。那么北京如同是一杯上好的紅酒，值得好好回味體會。
通過在sk實習(xí)和工作，從武漢到總部再到北京，讓我體會到了兩類不同市場。有時開票號碼和銷售金額錯對，扣除費用不明等情況。在盡可能的情況下以最少的投入換得店面資源的支持。
從渠道來說同樣它們在合并，開店的同時也對入場品牌加緊洗牌，只要我們的銷售商品在該系統(tǒng)同類型商品中銷售占比到一定程度，我們同樣也有相應(yīng)的發(fā)言權(quán)，
在實際工作中，我將協(xié)助管理的門店按銷售標(biāo)準(zhǔn)重新劃分，每周統(tǒng)計出單店銷量第一，門店銷售增長率第一，最落后地第一，歐式煙機(jī)，熱水器和競品占比等資料。
在北京大中作為優(yōu)勢渠道，和國美，蘇寧，建材超市等渠道共同上演著“三國演義”，“車，馬，炮各有各的著”共同瓜分市場。第一，提高銷售自然可以彌補(bǔ)部分的利潤，第二，由于櫥柜的返點高于電器的返點，平均點位在25個點以上，水槽、拉籃等用券可以購買的商品的點位更高，水槽能達(dá)到33個點以上。
分析如下：
具體活動內(nèi)容是，在百安居購買任何品牌的煙機(jī)、灶具、消毒柜，滿兩千元即可參加返兩千元櫥柜券的活動。從建材渠道來說就分：百安居，樂華美蘭，東方家園，好美家，天津家居等子系統(tǒng)，從經(jīng)營方式來說屬于超市類型。第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果是“重要部件”，有可能會毀掉整條“生產(chǎn)線”!
管理無流程：
生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料——攪拌——灌裝的基本流程。
身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任人，是幫老板做事的。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量達(dá)到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。一方面不能形成管理層面。
以上是我對十月份的工作總結(jié)，總結(jié)得不夠全面的的地方，對自己認(rèn)識不足的地方，請領(lǐng)導(dǎo)和同事給予寶貴意見和建議，我在此萬分感謝，并定期改正?，F(xiàn)在正在進(jìn)攻性的溝通?，F(xiàn)在我對我區(qū)域的各項工作開展情況，以及取得的效果做如下總結(jié)。資料共分享，我們負(fù)責(zé)傳遞知識。
2 、在服務(wù)跟蹤上要得體，要體貼，要關(guān)心，努力做好跟蹤服務(wù)，解決客戶的實際問題，關(guān)心客戶的切身問題和客戶的生產(chǎn)問題，發(fā)現(xiàn)貨源不多或者即將用完要及時補(bǔ)充。公司讓我們?nèi)珖鴺I(yè)務(wù)員在廣東一聚，就好像在教會我們該怎么花錢一樣。
文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐步明確。
客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。本意沒錯，老板才是最終決策者!但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價值。管理的扁
平化，適合小的組織。如果從過程來分析，就會出現(xiàn)有些事大家都在做，有些事沒有人去做!有些人忙得實效低下，有些人卻閑得無所事事!簡單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰處理?唯一的辦法，上面注明給誰就交給誰!結(jié)果，幾乎全部是由老板去處理!
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