【正文】 國際合資投資： 某國投資者與另一國投資者通過組建合資經(jīng)營企業(yè)的形式所進行的投資。 實物性資金： 企業(yè)持有的原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品等存貨占用的資金。 股利政策： 管理當局對與股利有關的事項所采取的方針政策 。分為半變動成本 （ 有個初始量，類似于固定成本，在此基礎上，隨產(chǎn)量的增長而增長） ； 半固定成本 （ 隨產(chǎn)量的變化而呈階梯型增長，在一定限度內成本不變，當增長到一定限度后，成 本就跳躍到一個新水平 ） 經(jīng)營杠桿： 由于存在固定成本而造成的息稅前盈余變動率大于產(chǎn)銷量變動率的現(xiàn)象。 普通股每股盈余 = （稅后凈利 – 優(yōu)先股股利） /普通股發(fā)行在外股數(shù) 普通股每股股利 = 支付給普通股的現(xiàn)金股利 /普通股發(fā)行在外股數(shù) 市盈率 = 普通股每股市價 / 普通股每股盈余 流動資產(chǎn)周轉率： 根據(jù)銷售收入和流動資產(chǎn)平均占用額進行對比所確定的一個比率，反映流動資產(chǎn)的管理情況的一個指標。 證券組合的風險報酬： 投資者因承擔不可分散風險而要求的，超過時間價值的那部分額外報酬。在股份制經(jīng)濟條件下，即股票價格最大化。 人員推銷決策： 企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化和內部資源條件設計和管理銷售隊伍的一系列經(jīng)濟過程。 分銷渠道寬度： 渠道的每個層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少 。 尾數(shù)定價： 奇數(shù)定價，利用消費者以數(shù)字認識的某種心理制定尾數(shù)價格，使消費者產(chǎn)生價格較廉的感覺，還能 使消費者認為定價認真，是經(jīng)過成本核算的，產(chǎn)生信任感。 七、定價策略 成本加成定價： 按照單位成本加上一定百分比的加成來制定產(chǎn)品銷售價格 。 產(chǎn)品組合的寬度： 一個企業(yè)有多少產(chǎn)品大類。 附加產(chǎn)品： 顧客購買有形產(chǎn)品時所獲得的全部附加服務和利益。 五、市場競爭戰(zhàn)略 競爭者： 與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務相類似，并且所服務的 目標顧客也相似的其第 11 頁 共 15 頁 它企業(yè)。 參照群體： 那些直接或間接影響人的看法和行為的群體 。 大市場營銷： 運用政治力量和公共關系，打破國際或國內市場上的貿易壁壘，為企業(yè)的市場營銷開辟道路的戰(zhàn)略思想。 大量市場營銷： 大量生產(chǎn)某種產(chǎn)品，并通過眾多的渠道大量推銷產(chǎn)品，試圖用這一產(chǎn)品來吸引市場上所有購買者。 改變市場營銷： 負需求下的任務，即分析市場為何不喜歡這種產(chǎn)品，以及是否可通過產(chǎn)品重新設計、降低價格和積極促銷的市場營銷方案，來改變市場的信念和態(tài)度，將負需求轉變?yōu)檎枨?。 多元化增長： 企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財力等資源得到充分利用，從而提高經(jīng)營效益 。 綠色市場營銷： 企業(yè)在市場營銷中要重視保護地球生態(tài)環(huán)境，防治污染以保護生態(tài)，充分利用并回收再生資源以造福后代 。 關系市場營銷： 企業(yè)與顧客、分銷商、經(jīng)銷商、供應商等相關組織或個人建立、保持并加強關系，通過互利交換及共同履行諾言，使有關各方實現(xiàn)各自目的 。 欲望： 想得到基本需要的具體滿足物的愿望。 合資企業(yè)： 兩個及以上的不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位第 8 頁 共 15 頁 的企業(yè) 。 高長型結構： 具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層次，控制幅度較窄。在市場增長率快和企業(yè)競爭地位弱的象限 2中，必須認真審視其現(xiàn)有戰(zhàn)略，找出效益不理想的原因，判斷有無可能扭轉局面，使競爭地位轉弱為強。 迅速放棄戰(zhàn)略： 在衰退初期就把有關的經(jīng)營單位賣掉，以便能最大限度地回收投資。 四、經(jīng)營單位戰(zhàn)略 盈利戰(zhàn)略： 最大限度地依靠現(xiàn)有資源和技能獲得收益。 橫向整合戰(zhàn)略： 企業(yè)與處 于同一經(jīng)營領域的企業(yè)或經(jīng)營單位進行整合的戰(zhàn)略。 波特的行業(yè)結構分析模型： 根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾 *波特的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在加入者、替代品、購買者、供應者及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者的抗衡。在每個階段，企業(yè)在市場、生產(chǎn)經(jīng)營、財力、人事、研發(fā)等方面會有不同的安排，企業(yè)第 6 頁 共 15 頁 取得成功的關鍵因素也會變化。用某項業(yè)務占企業(yè)全部銷售額或全部凈收益的百分比作為標志，來評價企業(yè)股票高于行業(yè)中不同競爭對手的程度。 潛在進入者： 潛在的可能進入或加入某個行業(yè)的企業(yè)。 協(xié)同作用 ： 指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。 模式： 也稱范式、范型，是在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣到價值觀念都成為某種內在一致的特定類型的狀態(tài)。 統(tǒng)御權： 因領導者的特殊品格、個性或個人魅力而形成的權力 。 獎酬 ： 通過評價、鑒定職工的工作表現(xiàn)及其成果，并給予相應的報酬和獎勵，來達到激勵職工積極性的目的。 動機： 在需要基礎上產(chǎn)生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目標的心理機制，是引發(fā)行為的更為直接的原因和現(xiàn)實動力。 制度規(guī)范： 組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法等的總稱。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。 部門化： 組織協(xié)調的第一個方法，就是把組織的全體成員分別歸屬到若干個團體部門，并給每一個團體安排一個管理者，由其全權負責，統(tǒng)一協(xié)調團體內的所有工作。 目標變量： 是指用來測定控制對象（工作和人）工作成果的指標。 組織平衡： 內外平衡的統(tǒng)一，是正式組織與組織內外全部制約、影響因素的平衡。 個體行為： 集體協(xié)作活動或組織生活中個體的基本方面、最基本的要素，是組織管理必須把握的對象。該流派的主要代表人物有德魯克、戴爾 等。 組織管理流派： 當代管理理論的主要流派之一，通過揭示組織形成、生存和發(fā)展的內在必然性探討管理原理和管理方法的流派，主要致力于組織過程的研究。 1933 年出版了《工業(yè)文明的人類問題》，提出著名的“人際關系學說”，開辟了行為科學研究的道路。梅奧負責主持著名的霍桑試驗，即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有 關因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行的一系列的實驗，提出著名的“人際關系學說”，開辟了行為科學研究的道路。 法約爾： 法國一家大型礦業(yè)聯(lián)合企業(yè)的管理者，管理過程學派理論奠基人。具有長期從事高層管理工作的經(jīng)歷，對全面管理工作有深刻的體會和了解，積累了豐富的經(jīng)驗和智慧。 官僚制： 著名德國社會學家馬克斯 *韋伯提出的通常所說的“官僚制”或“科層制”、“理想的行政組織”。 管理過程學派： 當代管理理論的主要流派之一，主要致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側重說明管理工作實務。巴納德是組織 管理流派的奠基人。主張從企業(yè)管理實際出發(fā)，以大企業(yè)管理經(jīng)驗為主要研究對象，通過研究各種各樣成功和失敗的管理案例，了解和研究管理問題。 個體學習： 個體在行為過程中和通過行為的結果，可以獲得新的技能和知識。包含組織內部平衡、組織與環(huán)境之間的平衡、組織動態(tài)平衡三方面的內容。如利潤、銷售額、費用、利潤率、增長率等。 管理幅度： 指在受認識和情報處理能力 的制約下，管理者的有效協(xié)調人數(shù)的客觀限度。 矩陣制 ： 由橫縱兩個管理系列組成，一是職能部門系列，一是為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即構成矩陣。 制度化管理 ： 以制度規(guī)范為基本手 段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。 第 4 頁 共 15 頁 正強化： 又稱積極強化，即利用強化物質刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。 七、領導 權力： 個人所具有的并施加于別人的控制 力。 無差別圈： 被領導者忍受和服從命令的界限和范圍。 成熟： 也可叫飽和，即企業(yè)在目標市場領域內達到了極高的市場占有率，主營項目推動發(fā)展?jié)摿Γ枰紤]重新調整主營方針或經(jīng)營戰(zhàn)略的狀況。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略： 即經(jīng)營戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導 和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務。它會帶來新的生產(chǎn)能力，新的物質資源，對已有的市場份額格局提出重要分配的要求，造成新的沖擊，使行業(yè)內產(chǎn)品價格下跌或企業(yè)內在成本增加，獲利能力下降。 橫坐標表示對本企業(yè)的行業(yè)重要性，縱坐標表示對競爭對手的行業(yè)重要性。 進入障礙： 阻礙潛在進入者或新加入者進入某個行業(yè)的因素。在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)行業(yè)內在經(jīng)濟結 構的變化，從而決定著行業(yè)內部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。能擴大資源，增加技能，提高市場占有率。是企業(yè)處于產(chǎn)品 — 市場發(fā)展的成熟階段時所需采取的戰(zhàn)略。 轉變戰(zhàn)略： 當某經(jīng)營業(yè)務或整個企業(yè)處于衰退，但仍有挽救的價值時，盡可能阻止和扭轉企業(yè)衰退的命運。在市場增長率慢和企業(yè)競爭地位弱的象限 3中，通常是減少其