【正文】 核心勝任力要求：平均評(píng)價(jià)等級(jí)達(dá)到三級(jí)以上，單項(xiàng)核心勝任力評(píng)級(jí)等級(jí)不低于二級(jí)。二、工作職責(zé)與任務(wù)（一）信息溝通負(fù)責(zé)把客戶要求傳遞到公司相關(guān)部門；與客戶溝通雙方在合作中出現(xiàn)的問(wèn)題，尋找最佳解決方案； 價(jià)格溝通；交貨期溝通；負(fù)責(zé)工程問(wèn)題、工藝技術(shù)問(wèn)題及其他問(wèn)題的溝通。4． 尋找交叉功能的合作。2． 促進(jìn)本團(tuán)體之外的正式的或非正式的接觸聯(lián)系。3． 實(shí)施那些可以為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的事情和行為。三級(jí)引發(fā)別人去行動(dòng)：在他人來(lái)沒(méi)有意識(shí)到機(jī)遇或問(wèn)題所在時(shí)，鼓勵(lì)他們采取行動(dòng)。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。四級(jí)判斷長(zhǎng)期影響：客觀判斷那些對(duì)組織有長(zhǎng)期影響的因素。二級(jí)做出中等復(fù)雜的判斷：認(rèn)真判斷形勢(shì)，從正反兩方面客觀衡量每一個(gè)備選方案。2． 鼓勵(lì)員工暴露其潛藏的顧慮，并以此改善工作關(guān)系。適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)：在認(rèn)真、積極傾聽(tīng)的基礎(chǔ)上，對(duì)別人的想法與觀點(diǎn)做出反應(yīng)。2． 用言語(yǔ)提示他你正在傾聽(tīng)（如“對(duì)”，“我明白”等）。行為示范：1． 抓住對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)的員工。4． 分配工作時(shí)，給予充分的自主。2． 清楚解釋支持目標(biāo)的原理/理論。對(duì)于客戶需求有預(yù)見(jiàn)性，能提前預(yù)知客戶滿意度、客戶需求的變化。面對(duì)挫折時(shí)克制自己的消極情緒(如憤怒、焦急、失望等)或保持情緒的穩(wěn)定。評(píng)價(jià)等級(jí)：0、不會(huì)自覺(jué)地完成工作任務(wù)，需要他人的督促。主動(dòng)與其他成員的進(jìn)行溝通，積極尋求并尊重他人對(duì)問(wèn)題的看法和意見(jiàn)；或鼓勵(lì) 群體中的其他成員，從而促進(jìn)群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛。評(píng)價(jià)等級(jí)：0、安于現(xiàn)狀，不追求個(gè)人技巧或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進(jìn)步；或在產(chǎn)品銷售中不盡力達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。步驟五：培訓(xùn)組織實(shí)施培訓(xùn)最困難的部分就在于組織實(shí)施階段，因?yàn)榕嘤?xùn)課程設(shè)計(jì)的成功與否、參加培訓(xùn)的員工是否有所收獲、是否對(duì)提升員工勝任力有所幫助，這些都必須落實(shí)在實(shí)際的培訓(xùn)組織實(shí)施過(guò)程中。這就是培訓(xùn)課程體系的框架，相當(dāng)于是先建立起一個(gè)框架，再按照框架的邏輯補(bǔ)充具體的課程內(nèi)容。這個(gè)過(guò)程是對(duì)勝任力要素的第一次解碼。步驟一：勝任力要素解析首先我們需要對(duì)各項(xiàng)勝任力要素進(jìn)行解析，提煉出該要素的內(nèi)涵，并進(jìn)而導(dǎo)出其所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)要點(diǎn)。根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓(xùn)體系框架培訓(xùn)是一個(gè)體系性的工作，需要統(tǒng)籌策劃，做到有的放矢，才能最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)的作用，提高培訓(xùn)的單位成本效益。卓越要素可以是知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，即任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體的特征。這樣，從優(yōu)秀員工素質(zhì)出發(fā)，以此為依據(jù)建立衡量和評(píng)估全體員工勝任力的標(biāo)準(zhǔn)，不僅確保了勝任力要素的來(lái)源正是企業(yè)所需的能力素質(zhì)，也更有針對(duì)性地明確了各崗位上員工勝任力在哪些方面還有所欠缺，而這也正是真實(shí)的培訓(xùn)需求。數(shù)量性需求一般通過(guò)招聘等方式就可以解決，而結(jié)構(gòu)性需求的滿足則比較有難度，需要招聘、淘汰、培訓(xùn)、調(diào)崗等一系列的工作來(lái)協(xié)調(diào)配合才能解決問(wèn)題。但不同層次的個(gè)人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)系。現(xiàn)供職于國(guó)網(wǎng)運(yùn)行有限公司。通常我們通過(guò)分組結(jié)構(gòu)化集體訪談的方式來(lái)完成這個(gè)推導(dǎo)過(guò)程。高績(jī)效者和績(jī)效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆湟话闳怂鶝](méi)有的某些特質(zhì)；（3）通過(guò)研究高績(jī)效者和績(jī)效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績(jī)效的那些特質(zhì)。相比之下，petency則是對(duì)于一個(gè)個(gè)具體的職位或工作任務(wù)而言的特質(zhì)或特征。當(dāng)然這些勝任力的開(kāi)發(fā)和提高也就比門檻類勝任力和區(qū)辨類勝任力要困難得多。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)等等，是進(jìn)入某個(gè)職業(yè)的最基本的素質(zhì)，也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。二、勝任力的概念及分類麥克萊蘭博士在《測(cè)量勝任力而非智力》一文中并沒(méi)有給出勝任力的全面定義。麥克萊蘭（David ）主編了一本題為《才能與社會(huì)：人才識(shí)別的新角度》的書(shū)，闡述了具有某些個(gè)性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績(jī)效之間的相關(guān)性問(wèn)題，被認(rèn)為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開(kāi)端，其書(shū)中所使用的Talent一詞，也就是后來(lái)所使用的petence的前身。公司曾榮獲2002年度中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、由中國(guó)企業(yè)家雜志組織評(píng)選的中國(guó)21家最具成長(zhǎng)性企業(yè)、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)集體獎(jiǎng)、首屆中國(guó)管理學(xué)院院長(zhǎng)獎(jiǎng)等多項(xiàng)榮譽(yù)。勝任力模型的建立過(guò)程中不可避免的受到種種環(huán)境因素的干擾，對(duì)模型的檢驗(yàn)以及修正是不可或缺的。目前人力素質(zhì)測(cè)評(píng)已經(jīng)形成了較為成熟的理論和方法，比如知識(shí)測(cè)試、職業(yè)傾向測(cè)試、性格測(cè)試、行為面試、主題演講、內(nèi)部專家組評(píng)估、上下級(jí)評(píng)估等等。二、構(gòu)建勝任力模型有了勝任特征詞典，勝任力模型的構(gòu)建就有了標(biāo)準(zhǔn)化的素材來(lái)源。勝任力模型的建立是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工作，一般來(lái)講，勝任力模型的構(gòu)建分為構(gòu)建勝任特征辭典、構(gòu)建勝任力模型、人力素質(zhì)測(cè)評(píng)與勝任力模型的檢驗(yàn)修正等幾個(gè)模塊。那么我們就很容易理解“客戶服務(wù)導(dǎo)向”所表述的分級(jí)的意義了。舉例來(lái)說(shuō)，假如市場(chǎng)營(yíng)銷崗位的勝任力模型由：成就意愿、主動(dòng)性、信息獲取能力、人力理解力、客戶服務(wù)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、自信、專業(yè)知識(shí)技能八項(xiàng)勝任特征組成，那么對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷人員的勝任力模型可能如下表所示：（注：該崗位勝任力模型僅為示例，不代表該崗位真實(shí)的勝任力模型）勝任力模型一旦建立，就可以按照勝任特征辭典的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)該崗位上的人員進(jìn)行人力素質(zhì)測(cè)評(píng)，并對(duì)號(hào)入座。這種測(cè)評(píng)方法是通過(guò)內(nèi)部專家和熟悉被測(cè)評(píng)者的上下同級(jí)同事共同進(jìn)行360度測(cè)評(píng)得出的，具有比較高的可靠性。北大縱橫簡(jiǎn)介北大縱橫是國(guó)內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者。勝任力在管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用最早可追溯到美國(guó)古典管理學(xué)家泰勒（Taylor）1911年通過(guò)“時(shí)間一動(dòng)作研究”對(duì)勝任力進(jìn)行的分析和研究。正是由于美國(guó)心理學(xué)家羅伯特。在建構(gòu)勝任力模型時(shí)，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力（threshold petencies）、區(qū)辨類勝任力（differentiating petencies）和轉(zhuǎn)化類勝任力（transformational petencies）。轉(zhuǎn)化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì)，一旦他們?cè)谶@種勝任力上得到改善和提高，那么將會(huì)大大提高他們的工作績(jī)效。他認(rèn)為petency是勝任力的表現(xiàn)，是用來(lái)了解和識(shí)別優(yōu)秀績(jī)效、行為、功能性技能，而petence是以觀察的功能型的技能為基礎(chǔ)的，主要強(qiáng)調(diào)整合的功能方面。當(dāng)前構(gòu)建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項(xiàng)法。主要應(yīng)用工具為小組討論。限定選項(xiàng)法的科學(xué)性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據(jù)的是咨詢顧問(wèn)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和組織管理者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實(shí)際操作中也是一種不錯(cuò)的選擇。表面的知識(shí)和技能是相對(duì)容易改變的，可以通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展；自我概念，如態(tài)度、價(jià)值觀和自信也可通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變，但這種培訓(xùn)比對(duì)知識(shí)和技能的培訓(xùn)要困難；核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對(duì)它進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。、③情景條件情景條件——?jiǎng)偃瘟κ窃谝欢ǖ墓ぷ髑榫爸畜w現(xiàn)出來(lái)。可是怎樣準(zhǔn)確判斷培訓(xùn)的需求在哪里，培訓(xùn)的課程該如何設(shè)置和安排，針對(duì)不同職務(wù)層級(jí)的員工應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)內(nèi)容，這些都是企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)之前需要厘清的問(wèn)題，也是培訓(xùn)成功實(shí)施并達(dá)到預(yù)想效果的前提。它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能很好地完成該職位職責(zé)的需要，員工也可據(jù)此進(jìn)行自我能力開(kāi)發(fā)和學(xué)習(xí)。而且在企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同的職位層級(jí)中，企業(yè)也應(yīng)建立不同的勝任力模型，這樣才能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略相互匹配，起到應(yīng)有的能力素質(zhì)支撐作用。可以看出，在這個(gè)過(guò)程中，勝任力要素的轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵步驟，是連接勝任力模型與培訓(xùn)體系的橋梁，這個(gè)步驟就是要將勝任力模型與職位能力要求相互結(jié)合起來(lái)，為有針對(duì)性的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)做好充分準(zhǔn)備。工作實(shí)踐及問(wèn)題呈現(xiàn)：回到工作實(shí)踐中。以上述“生產(chǎn)管理”11項(xiàng)要素為例，每一項(xiàng)要素其實(shí)都對(duì)應(yīng)著一種或多種能力要求，這些能力要求如何轉(zhuǎn)變成培訓(xùn)要點(diǎn)，培訓(xùn)要點(diǎn)又如何轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)單元，這中間需要進(jìn)行針對(duì)勝任力要素的第二次解碼(如圖6所示)。另外，還需要注意課程分層分類，依據(jù)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)和需要，對(duì)課程進(jìn)行合