【正文】 ”有業(yè)是前提，敬業(yè)是基礎(chǔ)，樂業(yè)是最高境界。具備超前意識及統(tǒng)籌安排能力。運用心理學(xué)知識，提升人際交流能力。高等教育理論和本學(xué)院學(xué)科知識的學(xué)習(xí)。教務(wù)管理創(chuàng)新一是思維創(chuàng)新，二是方法創(chuàng)新。教務(wù)管理者必須盡職盡責(zé)，具有高度的責(zé)任心，主要體現(xiàn)在對工作質(zhì)量的要求和把關(guān)上。教務(wù)管理中最基本的工作就是通過一系列的溝通協(xié)調(diào)使教學(xué)得以穩(wěn)定運行，教學(xué)質(zhì)量得到有效保障。組織教學(xué)要根據(jù)培養(yǎng)方案所要求的知識結(jié)構(gòu)確定教學(xué)內(nèi)容，根據(jù)教育規(guī)律和人的認知規(guī)律排課；保證教學(xué)效果要根據(jù)教學(xué)過程各環(huán)節(jié)的標準實施質(zhì)量監(jiān)控；開展教改研究也必須以提高教學(xué)管理質(zhì)量為目標。謝謝大家。美國教育是比較正面的鼓勵，比較不排名次，其實現(xiàn)在我還不是很理解，但是至少它確實有它的好處，就是說每一個人可以知道他得幾分，可以知道他在班上是比較高，還是比較低，但是絕對不讓他認為是一個零和的概念，這和談對精神很有關(guān)系。要想到美國MIT教師進去之后就要有準備，七年之后可能就要失業(yè)的，因為只有一半的教師可以拿到終身職業(yè)，因為要保證這個質(zhì)量，MRT之間學(xué)校就定出了規(guī)矩，就是說你拿到了博士只證明你多做一項研究，并不能證明你能教課，所以在這兒教七年，經(jīng)過評估，才讓我決定留不留你下來，當(dāng)然在那兒拿不到教授的人也可以找到很多的工作，可以掙到錢，當(dāng)然這是一種保護吧，但是不管怎么說，很難在別的行業(yè)，碰到一個做七年50%失去你的工作，但是一千個人來爭取這個工作的機會的職業(yè)。第一個理由就是它有私人的資金，它可以由他的方法去研究，他不一定要給教授多少薪資，不一定要照著美國國家這個州的法律來定哪些是我們的科系，他想開一個生物工程體就可以開，他想給教授多一點薪水他就可以給，這是很重要的。這個是非常驚人的一個數(shù)目，美國也是靠這個方法吸收了全世界各地的人才，所以甚至你可以說美國今天經(jīng)濟的強大跟這也是有非常大的關(guān)系。但他不能改進，不能修補這個問題，如果這個問題是很嚴重的，那他只有走路，所以這一個例子就可以證明自覺是多么的重要。你想一個公司他要放權(quán)的，把公司的秘密交給你，把公司的鑰匙交給你，把公司未來的方向交給你，他怎么能夠相信一個沒有誠信的人，他怎么能夠讓你冒任何的風(fēng)險，讓一個沒有誠信的人把這些工作偷走了，帶走了，或者做得不好，所以誠信的重要對于一個公司，只是一個務(wù)實的想法，并不是一種對一種美德的追求，當(dāng)然我個人可能對美德有一些追求，但是公司是有道理的，不是想為了衡量人的美德，他認為這是對公司一個必需品。他找了188個公司，他做了所有的領(lǐng)導(dǎo)的一個調(diào)查，他測試了他們的情商，測試了他們的智商，然后跟蹤了他們的事業(yè)，看他們成功還是不成功，然后他把他的成功和不成功去對比他的智商和情商，他發(fā)現(xiàn)的是情商對一個人的成功比智商要更重要9倍，這是有數(shù)據(jù)根據(jù)的。所以這個就是說你要真的提供雙軌制度你就要給他們和管理人員一樣的獎懲制度，要不然你這個話就有問題你就等于要一個人誤入歧途，向一個有玻璃天花板的地方去走。然后他說了一句話讓我們很驚訝，他說就像你們今天一百個人在這個房間，下一次開會的時候我相信只有95個。Meritocarcy(英文)的意思就是說我們的獎懲只看一個成績，不論他的年資，這個制度并不是一個微軟，一個公司的，幾乎美國所有的科技公司都是這么做的，也就是說你做的優(yōu)秀，你就可以期望一直往上升，你會得到很好的獎賞，不會因為你做的很好，不過只有林年經(jīng)驗，那就慢慢等著吧，等前面那些有三年，五年經(jīng)驗的人都升了，下一個就輪到你不會有這樣的事情，只要你有卓越的表現(xiàn)就會有優(yōu)秀的表現(xiàn)?？赡芎芏嗳丝催^我寫的一些文章，那我的人才觀這篇文章里面我就提到了，在信息時代，人的重要更突出。你為顧客做了什么，你花了多長時間，我去問哪個顧客會知道他很滿意跟你的合作，這些就是一定要貫徹在整個公司的，并不是說一個口號就可以，第三就是負責(zé)心，就是我要定一個目標，然后我要達到它，達到了我可以希望授獎，沒有達到我可以希望受懲罰，這是要非常公正的一種評估。最后還有人才的轉(zhuǎn)移，讓兩邊的部門都有一些，讓一些research的人能夠到產(chǎn)品部門去，讓一些sales的人能夠到研究部門來，所以像張亞勤和我，現(xiàn)在research的人現(xiàn)在被送到了產(chǎn)品部門，在受訓(xùn)，這是我們的科技部門，但是最重要的應(yīng)該是產(chǎn)品的文化，你可以得到一些啟發(fā)，但是更重要的是這個公司有哪些文化造成他的成功，這些文化哪些是適合移植到中國來的,第一點我們的企業(yè)文化，也就是非常有耐心，有毅力，不浮躁的做長期的投資，當(dāng)大家都告訴比爾蓋茨你WINDOWS做了七年為什么還沒有掙錢，他看得很清楚，我們需要一個system來解決未來碰到安全問題，可以用這個框架解決的，今天我們碰到安全問題，其實安全問題如果你們做一些研究的話，會發(fā)現(xiàn)都是在WIN95，98碰到的最多。但是你讓他們各做各的事也是不行的，你如果讓研究人員追求創(chuàng)新，你讓產(chǎn)品人員去賺錢，或者滿足客戶，最后各做各的，甚至做出兩套不同的東西這也是一個問題。我們就談微軟和大學(xué)，微軟是怎么發(fā)現(xiàn)Internet的呢？有一年，應(yīng)該是90年，有一批學(xué)生，他們對公司的一個回饋就是說我們來了微軟覺得軟件做的很好，但是你們居然不懂Internet，這個時候公司很多高深的官員就說什么叫做Internet，從這幾個學(xué)生身上學(xué)到了Internet，我們才知道Internet的重要性，但是Internet就是國防部有大師級的人告訴他做了Internet的研究，沒有公司做得起Internet，微軟要做Internet不知道怎么做，那個時候只有在Redmond，只有在西雅圖有這個校園，我們總不能自己連串自己，所以它這個能夠把所有的大學(xué)串起來就成為了一個平臺，讓大學(xué)生接觸到最前沿的技術(shù)，然后最后轉(zhuǎn)授給我們落后的這些技術(shù)公司。美國的科研，我想講幾個重點，下面我將談的是科研、人才、教育，在這三個領(lǐng)域我會談到的是美國是由哪一些很好的做法，也許值得中國借鑒，第一個我能想到的就是科技方面，科技方面有科研，研究的工作，有產(chǎn)品的工作，由科研到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，還有一個企業(yè)文化，這四點我會有四章來解釋。而唯有技術(shù)的國家，有技術(shù)的公司，它才能夠有這個優(yōu)點，才能夠有這個帶來財富，唯有人才的國家它才能夠創(chuàng)新的技術(shù)，唯有有最好的教育系統(tǒng)的過程，它才能夠創(chuàng)最好的人才，所以這三者是非常相關(guān)，相連的，甚至我們可以把它當(dāng)做一件事來探討。光是市場和優(yōu)秀的性能價格比是不足夠的，中國的改革開放有相當(dāng)大的作用，讓中國，讓更多的國際性的公司可以沒有后顧之憂地在中國做生意，讓中國更多的從商的人員能夠有一個很好的市場競爭，經(jīng)過市場競爭來決定什么是成功的產(chǎn)品，什么是中國的品牌。今天我講的題目是科技人才和教育，就像石校長所說的我在32年前，步入了美國的國土，在美國一共住了30年，因為中間扣掉兩年在北京工作的。后來我們把問題列出來，讓大家提出解決的辦法，再歸納，清晰明了。讀了《從優(yōu)秀到卓越》這本書，了解了企業(yè)從優(yōu)秀走向 卓越的 7 個方面重要內(nèi)容，頓悟了生活中很多的事情。作為一名黨員，應(yīng)具有與公司同甘苦、共榮辱的信念。理由很簡單，正如這本書的鳴謝所說，這本書并不是由作者一個人所寫，而是通過他們團隊的努力，對于公司也一樣，走向卓越的路上并非只是幾個公司決策層努力就可以了的，而是需要通過公司所有員工的奮斗。從優(yōu)秀到卓越這一過程從來不會有固定的公式，每個公司和經(jīng)理人都不能對這些理論生搬硬套而要結(jié)合自身特點與實際情況理智妥當(dāng)?shù)倪\用。最后，技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者，技術(shù)也陷阱這些理論也讓我眼前一亮。愈困難，俞逆流而上才是一個卓越經(jīng)理人不同于他人的關(guān)鍵。第5級經(jīng)理人平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。正如我們所知，世界上有很多優(yōu)秀的公司，少數(shù)的卓越公司，有些公司可以從優(yōu)秀跨越到卓越，但絕大多數(shù)公司卻在從優(yōu)秀到卓越之間的跨越中失敗。如何才能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業(yè)都有所謂的特殊“卓越氣質(zhì)”？發(fā)展的瓶頸是不是真的難以突破？針對這些問題，柯林斯和他的研究小組歷時5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，收集了28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析之后編纂此書。他們永遠將公司的利益放在第一位，將公司的成功看的高過自己的名利，他們就像是無私的奉獻者一般極少談?wù)撟约?。其次，刺猬理念很形象地將人劃分為兩個基本類型：狐貍和刺猬。我們以前總是喊著科學(xué)技術(shù)是第一聲生產(chǎn)力，所以在大家眼中，技術(shù)貌似可以改變一切，從優(yōu)秀到卓越技術(shù)一定是一個不可或缺的重要角色。而作為一個經(jīng)理人，我們要堅持以第5級經(jīng)理人的品質(zhì)要求自己，先人后事，直面挫折，堅定決心，持之以恒用勤勞和謙遜來要求自己，用熱情和信心激勵我們的團隊，用信念和理智樹立遠大理想和目標，追逐卓越走向成功！第二篇：讀《從優(yōu)秀到卓越》有感追求卓越 需公司上下一起行動——讀《從優(yōu)秀到卓越》有感2010年8月27日，在參加部門召開的黨員大會上，我得到了一本公司發(fā)給每個黨員的一本書，書名為《從優(yōu)秀到卓越》，以前就對此書有所了解，但并為詳細閱讀，從我翻開書閱讀開始，便被其內(nèi)容深深地吸引住了。另外，公司在發(fā)展，也在不斷地挑選人才上車，我們或許就是在車上的人或者未來在車上的人，或許也有可能成為司機，這就更需要我們從現(xiàn)在開始準備。黨員組織在我們公司是一個中心組織，很多黨員都在極其重要的崗位上擔(dān)任要職，公司的發(fā)展總在不斷地摸索中前進，這就需要黨員同志心往一處想、力往一處使，把自己的命運同公司的命運緊密聯(lián)系起來，做一名具有先進性的黨員，做一名優(yōu)秀的公司員工。其中 書中舉例了刺猬與狐貍的一則寓言令我印象深刻：狐貍設(shè)計 了無數(shù)復(fù)雜的策略偷偷向刺猬進攻，從早到晚在刺猬的巢穴 四周徘徊，等待最佳的攻擊時間，但刺猬只是簡簡單單的一 招就解決了問題———只要它縮成一個圓球，渾身的尖刺指 向四面八方。同樣一個問題，十多分鐘就解決了，這時我們是 在做著刺猬的工作。所以在美國30年我經(jīng)過了兩所大學(xué)讀書，從本科讀到博士，在美國不同的大學(xué)做過兼職或任教，在美國三個成名的成功的公司工作。那么這幾點都其實不是最重要的，尤其是在我在中國工作兩年，但我深深感覺到最重要的是中國人的勤奮、向上，毅力。我們提到首先第一件我想講的是科技、技術(shù)。在美國有一個現(xiàn)象，就是說在產(chǎn)業(yè)做科研，尤其我到了微軟，讓我深深體會的一點，就是不是為了技術(shù)而做技術(shù)，我曾經(jīng)到一所大學(xué)做了一個演講，他們也有一個很奇怪的慣例，每一個演講者講完了以后，要給學(xué)生留下一句話，他們把它刻在一個木頭做的一個plug上面，臨時問我，我就講了這么一句話，就是我們要做的目的不是創(chuàng)新，而是有用的創(chuàng)新，不能為了一個事情的新，沒有人做過，就大家一窩蜂去做它，我們要先理解這個事情做了以后對用戶，對商業(yè)有什么好處，這一點是我在微軟之前，沒有深深地理解，也做了很多浪費時間的，純粹的創(chuàng)新，到了微軟以后這是我學(xué)到了很大的一個教訓(xùn)。所以這個是非常重要的。一個公司要創(chuàng)新，要滿足顧客，就要需要有一套機制，帶微軟有一套機制，不見得是最好的機制，我們研究員除了做研究，還要變成推銷人員，把自己的產(chǎn)品拿到產(chǎn)品部門說你就要研究，或者你這個眼光放得太遠了，你沒有看到未來科技的趨勢，或者有時候產(chǎn)品的部門的人，像我們部門眼光比較近，看得不遠，光聽可能還不夠，還要做一些demo給他看，聽不懂我演示給你看，終于懂了就拿去了，這要花很多的工夫的，至少研究部門要有足夠的期望，成為產(chǎn)品化的這樣一個欲望，亞洲研究院今天做的很成功也是我們每一個員工都有這樣一個愿望希望研究能夠造福很多很多的用戶。當(dāng)時比爾蓋茨放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務(wù)器市場就不會有任何的市場占有率，所以要眼光看得遠，看得對，要有耐心，不要浮躁。怎么樣能夠做到accountable，accountability其實很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他的衡量的目標就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發(fā)明幾個技術(shù)，第一步就是說你要確定自己有什么目標，每個目標你能夠衡量，最后你才能知道自己做的是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。在工業(yè)時代，你可以想象一個最好的工人和一個普通的工人他的差別可能就二三十百分比，但是在一個信息的時代，在一個最好的編程人員他比一個普通的編程人員可以有五倍，十倍的差別，所以人才在信息時代會越來越重要，在做研究方面可能差別會更大一些。任何一個機構(gòu)都有一個弊端，包括美國公司，我們怎么防止這個弊端，有一種很常發(fā)生的弊端，某一個員工非常能干，我希望他跟我做一輩子，他比我聰明，比我能干，我把他藏在我這兒，永遠不讓他升，加薪可以加，可是不讓人知道他藏在這兒，他又不知道自己能干，怎么樣避免這個狀況，這個就是剛才說的Steve Ballmer，就像Ballmer有六百人的一本書，我有我一百個人的一本書，這一百個人我隨時追蹤，當(dāng)我下個星期回大美國就有一百個人中一個我要提升了，如果你問老板我把這個人拿走好不好，他總會說不好，這是人之常情，但是我們講的一句話，很簡單，告訴大家這六百個人屬于我，不屬于你們，亞勤你的老板，他不能control你的命運，開復(fù)的老板不能control你的命運我要調(diào)他，就調(diào)他，同樣我對這一百個人，不能說命運，他們升遷的機會，所以也也是很好的措施，這樣才能避免一個樹狀的結(jié)構(gòu)，下面的人升不上來，我們要隨時跟蹤最能干的人，然后我們會靠他評分，打分，你作為老板就要評分，打分，最后靠這個system，我們的人員可以得到很快的提拔，我