【正文】 它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。薪酬設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。進行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。綜上所述，在企業(yè)成本管理中運用價值鏈分析方法的關(guān)鍵在于，認真分析和認定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，并且通過控制各種影響成本因素來重構(gòu)企業(yè)價值鏈，從而降低成本贏得競爭中的成本優(yōu)勢。價值鏈內(nèi)部的成本因素往往是相互聯(lián)系的，企業(yè)如能準確認識這種聯(lián)系并加以利用，是可以改變成本狀況的。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產(chǎn)權(quán)。而丙代表的規(guī)模，只有在需求相當(dāng)大時才是可取的。通常采用三種分攤方法：（1）當(dāng)成本與企業(yè)價值活動的因果關(guān)系可以直接認定時，可直接分攤，如生產(chǎn)成本；（2）雖不能直接認定關(guān)系，但可確認會產(chǎn)生未來收益時，可以根據(jù)資產(chǎn)特性分攤，如固定資產(chǎn)按受益期計提折舊，無形資產(chǎn)計提攤銷金額等；（3）既無最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文因果關(guān)系，又不能預(yù)計其效益，則成本在當(dāng)期立即確認為費用，如利息、業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等立即計算為當(dāng)期費用。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。這就是學(xué)習(xí)知識效應(yīng)，或稱知識溢出效應(yīng)。（1）企業(yè)規(guī)模選擇：規(guī)模的擴張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達到一種新的培植比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著降低了成本。價值鏈理論認為這些價值行為不是獨立存在的，而是相互作用，相互影響的。平衡線法、圖表控制法、生產(chǎn)卡法等都被證明在節(jié)省成本方面是行之有效的。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應(yīng)充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機構(gòu)的分布等。企業(yè)有時要解除整合，此時除了應(yīng)考慮此舉是否有利于降低成本，還應(yīng)考慮是否有損于企業(yè)戰(zhàn)略。這種效應(yīng)既可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得降低成本的經(jīng)驗，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。第二，級差地租效應(yīng)。通過成本歸集和分攤，可以發(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動成本和質(zhì)量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，在信息技術(shù)方面的投入會加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。二，以企業(yè)價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業(yè)的價值活動即成本行為。筆者認為，企業(yè)成本管理的本質(zhì)目標(biāo)應(yīng)該是通過企業(yè)行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優(yōu)勢。相反，一個培訓(xùn)機制不健全的航空公司，機組的服務(wù)水平差，顧客的評價就差，結(jié)果乘客少了，公司的績效自然不好。所有這些經(jīng)營活動都會對企業(yè)產(chǎn)生相應(yīng)的成本并且為相互的差異建立基礎(chǔ)。例如，當(dāng)邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。另外經(jīng)營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。直接活動：涉及直接為買方創(chuàng)造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產(chǎn)品設(shè)計、銷售、人員招聘等。輔助活動有四種，它們是：采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動；技術(shù)開發(fā)：每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)的技術(shù)。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈；企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈；企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運營作業(yè)鏈。但價值鏈分析法的主要功效重點體現(xiàn)在優(yōu)化方面，當(dāng)委托者的問題由更為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)所決定，進入合理性方面時，作用成效就大大減弱了。這種方法在美國市場較有效，主要基于美國市場發(fā)達和市場的法制環(huán)境好，在中國落后的市場環(huán)境中就極為有限。價值鏈的含義可以概括為：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。技術(shù)開發(fā)由一定范圍的各項活動組成，這些活動可以被廣泛地分為改善產(chǎn)品和工藝的各種努力。間接活動：指那些使直接活動持續(xù)進行成為可能的各種活動，如設(shè)備維修與管理，工具制造，原材料供應(yīng)與儲存，新產(chǎn)品開發(fā)等。關(guān)鍵控制點在企業(yè)的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅(qū)動因素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。而當(dāng)喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。他認為，一個企業(yè)應(yīng)該有五種工作范疇，即內(nèi)部物流、生產(chǎn)運作、外部物流、市場開發(fā)和銷售、以及服務(wù)?？梢姡瑑r值鏈存在于每個企業(yè)。所以欲借助價值鏈理論，從企業(yè)行為的角度而非會計方法角度來考察企業(yè)成本。管理者能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，而那些目前所占比例較小，但正處于增長狀態(tài)，并且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應(yīng)用于成本管理，可能會克服這一點。三，影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性因素企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多因素在對企業(yè)的價值行為發(fā)生著影響，并進而影響著企業(yè)的成本。地理位置顯然是影響企業(yè)成本的一個獨立性因素，地理位置導(dǎo)致了企業(yè)在勞動力、管理、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、產(chǎn)品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔(dān)等方面的差異。第四，生產(chǎn)能力的利用程度企業(yè)生產(chǎn)能力的利用程度不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業(yè)生產(chǎn)和營銷策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。聯(lián)系問題是包括企業(yè)價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和營銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)系。3，學(xué)習(xí)知識管理。在銷售上，通過策劃在一定程度上調(diào)節(jié)需求波動，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。應(yīng)用在成本管理中，就應(yīng)從價值鏈角度系統(tǒng)分析企業(yè)成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素，并且通過控制各種影響成本因素或重構(gòu)企業(yè)價值鏈，從而降低企業(yè)成本，獲得成本優(yōu)勢。但是，當(dāng)規(guī)模超過一定程度，會導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的降低，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟超出臨界點，轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟。這種效應(yīng)既可以使企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得降低成本的經(jīng)驗，也同時因其自身知識在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。價值鏈中活動是相互聯(lián)系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產(chǎn)生意想不到的降低成本的結(jié)果。以上成本分攤應(yīng)以某一會計或者經(jīng)營為時期界限，它有別于會計記帳的分攤，這種成本分攤的數(shù)據(jù)主要是供戰(zhàn)略決策參考，故精確度要求可根據(jù)成本