【正文】 人力資源管理結(jié)構(gòu)將是人力資源戰(zhàn)略能否成功的基礎(chǔ)。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。其實(shí)這些因素都與各公司的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。 麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡稱 7S模型如圖示），指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（ S tructure ）、制度（ System ）、風(fēng)格（ Style）、員工（ Staff）、技能（ Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、共同的價(jià)值觀（ Shared Vision）。Ａ多元化企業(yè)怎樣才能擁有自己（尤其是適合自己企業(yè)多元化）的管理團(tuán)隊(duì)呢？有兩條路： 從外引進(jìn)。 體系 任何一個(gè)產(chǎn)品的營銷都不是單一的局部張揚(yáng)，而是一個(gè)體系的配套，只有穩(wěn)固的體系，才可能保障其全面發(fā)展、決勝市場。錫恩顧問公司總經(jīng)理、著名管理專家姜汝祥先生一語中的，企業(yè)的多元化發(fā)展是一把雙刃劍，既能助己也能傷身。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向。核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力是多元經(jīng)營不可缺少的基礎(chǔ)和平臺(tái)，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經(jīng)營才有可能成功。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是 以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。 來源 :《中國經(jīng)理人》 作者 :柯銀斌 ★突破多元化瓶頸：通過二八法則 ■★據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)的多元化失敗率高達(dá) 90%： TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進(jìn)入 IT 行業(yè)，但至今未有一家可以與 IT 專業(yè)企業(yè)匹敵；海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運(yùn)作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念；澳柯瑪曾在一年多的時(shí)間內(nèi)快速進(jìn)入近 10 個(gè)家電行業(yè)，多頭快進(jìn)的結(jié)果是澳柯瑪擁有的剩余經(jīng)營資源被過度分散在各項(xiàng)目中，每個(gè)類別的起點(diǎn)都不高，也沒有實(shí)質(zhì)性占領(lǐng)市場。也許是他們的“霸道”性格所致，往往同時(shí)攻擊多個(gè)對(duì)手。 企業(yè)小霸王的弱者戰(zhàn)略解讀 ● 差別化策略 在葡萄酒市場，新天酒業(yè)的差別化體現(xiàn)在產(chǎn)品定位上，“它將葡萄酒定義為快樂、健康，并將 中國葡萄酒由貴族化拉向平民化”。一戰(zhàn)期間，他通過對(duì)大量戰(zhàn)爭數(shù)據(jù)的分析，從陸?？諔?zhàn)斗敵我之間損害量的關(guān)系中發(fā)現(xiàn)了重要的規(guī)律和公式，這就是軍事上的藍(lán)徹斯特法則。 ：給你一個(gè)支點(diǎn)，去撥動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì) 案例： 寶潔為什么不給地區(qū)一級(jí)銷售經(jīng)理“固定辦公室”，反而獲得良好的渠道與經(jīng)銷商隊(duì)伍？ 海爾為什么最近要在全公司大力推行“每個(gè)人都是 SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）”？ 王石為什么離開公司去登世界第一高峰后，萬科的業(yè)績反而增長 40%？ 強(qiáng)有力的執(zhí)行是一套獨(dú)立的系統(tǒng) —— 錫恩４ R執(zhí)行系統(tǒng) R1—— 執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)：制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。 —— 姜汝祥。 ◆第二，行動(dòng)能力是淘汰出來的：“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。 —— 杰克 .韋爾奇” 案例：廣東企業(yè)為什么會(huì)在未來一步一步地落 后于江浙企業(yè)？ ◆第七，不放棄任何機(jī)會(huì)：“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。各職能部門的關(guān)鍵變量也是不同的，即使在同一部門里，關(guān)鍵變量的重要性也會(huì)因?yàn)榻?jīng)營條件的不同而不同，因此職能部門的策略必須分別加以制定。 （三） 職權(quán)與參與 企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下負(fù)責(zé)制定年度經(jīng)營目標(biāo)和部門策略。 企業(yè)職能部門戰(zhàn)略概述 職能部門戰(zhàn)略是在事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照專業(yè)職能將事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略進(jìn)行具體落實(shí)和具體化，它的制定是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體行動(dòng)計(jì)劃的過程。 （三） 定牌生產(chǎn) 如果一方具有知名品牌，但生產(chǎn)能力不足，另一方面有剩余生產(chǎn)能力，則有生產(chǎn)能力的一方可以為知名品牌一方生產(chǎn)，然后對(duì)方冠以知名的品牌進(jìn)行銷售。例如在科技投入方面，由于研究開發(fā)費(fèi)用很大，而成功率很低，即使開發(fā)成功，很可能迅速被更先進(jìn)的技術(shù)所取代，因此研究開發(fā)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，而通過幾個(gè)企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)，不僅可以提高成功的可能性，而且可以使費(fèi)用得到分擔(dān)，迅速回收，這就大大降低了風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境之中，要想獲得持久的競爭優(yōu)勢，在市場上利于不敗之地，就必須善于利用各種競爭力量，以提高競爭能力，企業(yè)通過與和自己有共同利益的單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強(qiáng)合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢，尤其是對(duì)競爭者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)的管理理論有很大的不同，傳統(tǒng)上，企業(yè)都是與競爭對(duì)手處于勢不兩立的位置，雙方都想采取一切競爭手段將競爭對(duì)手基礎(chǔ)市場；而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，競爭對(duì)手之間可能通過彼此的合作，加強(qiáng)各自的實(shí)力，共同對(duì)付別的競爭者或前在競爭者。要想成為一家重要的市場競爭廠商，一個(gè)公司必須最終在大多數(shù)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展那種有利于加強(qiáng)公司競爭地位和建立競爭優(yōu)勢的內(nèi)部能力。由于進(jìn)行合作的公司都有著自己的動(dòng)機(jī)，同時(shí)在有些情況下，各自的目標(biāo)體系還是相互矛盾的，所以，獨(dú)立的公司之間進(jìn)行合作也不是那么容易。 國內(nèi)公司同國 外公司之間的協(xié)議除了可以獲得市場份額之外還有一定的戰(zhàn)略意義。公司所追求的這種戰(zhàn)略能否長期的取得成功取決于本國生產(chǎn)的成本競爭力。 7， 采取全球最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略，竭盡全力在全球范圍內(nèi)，在相同的產(chǎn)品屬性上能夠與競爭對(duì)手相匹敵，在成本和價(jià)格上打敗競爭對(duì)手，公司在每一個(gè)國家的戰(zhàn)略行動(dòng)必須在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以在全球范圍內(nèi)獲得一致的最優(yōu)成本地位。 3， 采納多國家的競爭戰(zhàn)略，為了適應(yīng)不同的購買者需求和競爭環(huán)境，在不同的國家采取不同的戰(zhàn)略方式（其差異程度可能不大，也可能很大）。 4， 在消費(fèi)者的頭腦中建立一個(gè)特定的心理形象。 6， 如果競爭對(duì)手采取了一些不符和道德規(guī)范或者不合法的競爭戰(zhàn)略，并且這些競爭策略給競爭對(duì)手帶來了好處，那么，就控告它違反了反托拉斯法、侵犯了專利或者進(jìn)行了不公平的廣告活動(dòng)。成功的終結(jié)性行動(dòng)可以使一家公司在一個(gè)新的地區(qū)獲得巨大的首先行動(dòng)者的優(yōu)勢，迫使競爭對(duì)手最感自己。一般來說，利用競爭對(duì)手的弱點(diǎn)，采取進(jìn)攻性行動(dòng)，相對(duì)于挑戰(zhàn)競爭對(duì)手的強(qiáng)勢來說，更有取得成功的希望，特別是在這種情況下：競爭對(duì)手的弱勢使一些重要的脆弱之處以及競爭對(duì)手沒有充分的防范，常常被“攻其不備”。 （二） 采取競爭性行動(dòng)，利用競爭對(duì)手的弱勢 在這種進(jìn)攻策略之下，公司往往瞄準(zhǔn)競爭對(duì)手的弱點(diǎn)，采取競爭行動(dòng)，最終占領(lǐng)市場。如果被攻擊的目標(biāo)競爭對(duì)手有著很強(qiáng)的理由不去采取削價(jià)的手段， 而且如果采取競爭性行動(dòng)的挑戰(zhàn)者說服了購買者相信它的產(chǎn)品和競爭對(duì)手的產(chǎn)品是一樣的，在這種情況下，就能夠獲得市場份額方面的利益。防衛(wèi)者可以轉(zhuǎn)移進(jìn)攻，特別是來自于新進(jìn)入者的進(jìn)攻，人為地捏造一些短期的利潤水平，利用會(huì)計(jì)手段遮掩一些盈利能力。 2， 公開宣告公司將計(jì)劃興建足夠的生產(chǎn)能力來滿足而且可能超過行業(yè)容量的預(yù)計(jì)增長。 16. 在 現(xiàn)實(shí)需求之前購買自然資源，使它不易為競爭對(duì)手所得。通過下列方式盡量阻止購買者使用競爭對(duì)手的品牌：（ 1）向那些容易 受試用產(chǎn)品誘惑的購買者提供彩票和樣品免費(fèi)饋贈(zèng)；（ 2）對(duì)即將推出的新產(chǎn)品或者價(jià)格變動(dòng)提前宣布，以取得前在購買者，并使他們推遲品牌的轉(zhuǎn)換。其中一個(gè)方式是盡力堵住挑戰(zhàn)者采取進(jìn)攻性行動(dòng)的一些途徑：可以選擇的方式有： 1. 招聘額外的職員以擴(kuò)大或者加深公司在關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的核心能力，從而戰(zhàn)勝哪些模仿公司技巧和資源的競爭對(duì)手。這樣做，是為了使企業(yè)能夠發(fā)揮“能量積聚”的作用。戰(zhàn)略的不同組合友好幾種，最常見的如下： （ 1） 在撤銷某一戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營部門的同時(shí)增加其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品系列或經(jīng)營部門。 按照各自戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可以分為以下幾類： 1， 同一類 型的戰(zhàn)略組合。 2， 能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度的降低損失。 失敗性緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限度的減少損失，保存企業(yè)實(shí)力。它是指企業(yè)意兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期活動(dòng)方向，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。作為一般規(guī)律，跨國、跨業(yè)務(wù)的資助只有當(dāng)存在這一美好的前景才是合理的、可行的，即對(duì)公司利潤的短期削弱會(huì)被長期的更強(qiáng)的競爭力和更好的整體業(yè)績所抵銷。一家多元化化跨國公司的最大的競爭優(yōu)勢潛力來自于將其多元化的努力集中與有著技術(shù)共享和技術(shù)轉(zhuǎn)移機(jī)會(huì)的行業(yè)以及有著重要范圍經(jīng)濟(jì)和品牌名稱利益的行業(yè)，一個(gè)公司的多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生的這種戰(zhàn)略匹配關(guān)系越多，它就越會(huì)成為一名強(qiáng)有力的競爭者。分裂的研究開發(fā)的努力不可能象促進(jìn)和探求公司整體技術(shù)專長發(fā)展的廣泛的、全公司的協(xié)作努力一樣產(chǎn)生足夠的寬度的戰(zhàn)略匹配利益。 2， 一家在核心技術(shù)中擁有專長，并擁有一組使用這種技術(shù)的業(yè)務(wù)單元的多元化跨國公司可以通過協(xié)調(diào)的、戰(zhàn)略合作式的研究開發(fā)努力獲得競爭優(yōu)勢、這種努力代表了可以視為一個(gè)集團(tuán)的所有相關(guān)業(yè)務(wù)的利益。 跨國多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略 跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的顯著特點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性和國家市場的多樣性。復(fù)合多樣化可以劃分為以下四種類型： （ 1） 資金關(guān)系多樣化。這是以現(xiàn)有市場領(lǐng)域的營銷活動(dòng)為基礎(chǔ)，打入不同的產(chǎn)品市場。這種多向多樣化包括三種類型： （ 1） 技術(shù)關(guān)系多樣化。然而當(dāng)企業(yè)的既有組織結(jié)構(gòu)不能夠有效的貫徹，執(zhí)行新的總體戰(zhàn)略的時(shí)候，它的變化將難以避免。 組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰(zhàn)略提供一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制，而且他一定會(huì)隨著總體戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行必要的調(diào)整。戰(zhàn)略事業(yè)單位使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)既能夠保持分散決策的優(yōu)勢，又能夠在一個(gè)很高的層次上進(jìn)行集中控制。以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。 組織發(fā)展周期與結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織經(jīng)過多次的變革和調(diào)整，會(huì)隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的日益發(fā)展而規(guī)模日趨增大，應(yīng)付競爭的能力也會(huì)日益增強(qiáng)，從而不斷得到發(fā)展。由此高層管理人員就要面對(duì)一個(gè)適當(dāng)分權(quán)的問題，以求發(fā)揮中下層管理人員的創(chuàng)造性。 第五階段是以參與式的矩陣管理為特征的組織結(jié)構(gòu)形式。雖然各企業(yè)的實(shí)際情況各有不同，但是一般來講，隨著多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)組織上多部門也不得不予以相應(yīng)的匹配與實(shí)施。 多樣化戰(zhàn)略的模式 1， 橫向多樣化。這是指以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中的研究技術(shù)或 生產(chǎn)技術(shù)為基礎(chǔ)，以異質(zhì)的市場為對(duì)象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。市場營銷多 樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業(yè)形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。這是指一般關(guān)系的資金往來單位隨著融資或增資的發(fā)展，上升為協(xié)作單位。多元化經(jīng)營的跨國公司的經(jīng)理們不僅不得不制訂和執(zhí)行大量的戰(zhàn)略 每個(gè)行業(yè)至少一個(gè)，還要根據(jù)各國市場條件的需求進(jìn)行調(diào)整變化 而且他們還面臨著另外的挑戰(zhàn)，即要尋求好的方法來協(xié)調(diào)公司跨行業(yè)和跨國界的戰(zhàn)略行動(dòng)。 3， 一家多元化跨國公司如果擁有可以在全世界使用相同的分銷商和零售商的業(yè)務(wù)，那么，它就能夠：（ 1）多元化進(jìn)入以相對(duì)較少的費(fèi)用使用相同的世界分銷能力的新業(yè)務(wù)中，并且這些新業(yè) 務(wù)能夠利用銷售方面的范圍經(jīng)濟(jì)作為與低程度多元化對(duì)競爭對(duì)手時(shí)獲取成本優(yōu)勢的源泉；（ 2）通過多元化進(jìn)入某些新經(jīng)營以進(jìn)一步開發(fā)世界范圍內(nèi)的分銷能力，這些新經(jīng)營處于已經(jīng)建立自己分銷能力的國家中，有著吸引人的銷售增長機(jī)會(huì)；（ 3）增強(qiáng)與零售商討價(jià)還價(jià)的力量，以保證某些新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品處于最有吸引力的位置。 一家相關(guān)多元化公司如果多元化進(jìn)入有著分銷渠道和使用共同品牌機(jī)會(huì)的全球化行業(yè)，它就擁有了單一經(jīng)營競爭者或者一國競爭者所缺少的重要的競爭優(yōu)勢。它的利潤增長和業(yè)績也將可能會(huì)更好。 一體化戰(zhàn)略的模式 1， 后向一體化。 緊縮型戰(zhàn)略的適用性 采用緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能是出于不同的動(dòng) 機(jī)，從這些動(dòng)機(jī)來看，有三種類型的緊縮型戰(zhàn)略：適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略、失敗性緊縮戰(zhàn)略、調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略。失敗性緊縮戰(zhàn)略的使用條件使企業(yè)出現(xiàn)重大的問題，如產(chǎn)品滯銷，財(cái)務(wù)狀況惡化、投資已無法收回的情況下。在許多情況下，盲目而且頑固的堅(jiān)持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智的采用緊縮型戰(zhàn)略，會(huì)給企業(yè)帶來致命的打擊。所謂同一類型的戰(zhàn)略組合是指企業(yè)采取穩(wěn)定、增長和緊縮種的一種戰(zhàn)略態(tài)勢作為主要的戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位又是由不同類型的同一種戰(zhàn)略態(tài)勢來指導(dǎo)。這其實(shí)是對(duì)一個(gè)部門采取清算戰(zhàn)略，同時(shí)對(duì)另一個(gè)部門實(shí)施增長戰(zhàn)略。 （ 2） 首先使用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，然后在情況好轉(zhuǎn)時(shí)在實(shí)施增長戰(zhàn)略。 2. 提高公司的資源資產(chǎn)和能力的靈活性，以便公司可以進(jìn)行很好很快的資源再分配，或者根據(jù)變化的市場環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，從而使公司適應(yīng)新的發(fā)展態(tài) 勢的敏捷性比競爭對(duì)手相應(yīng)的敏捷性要強(qiáng)。 9. 提高提供給特約經(jīng)銷商和分銷商的融資服務(wù)。 17. 在管理程序方面對(duì)競爭對(duì)手的產(chǎn)品或者慣例提出挑戰(zhàn)。 3， 提前發(fā)布有關(guān)新產(chǎn)品、技術(shù)突破以及計(jì)劃推出的重要新品牌或者模型的有關(guān)信息。 六種進(jìn)攻型戰(zhàn)略 （一） 趕上或超過競爭對(duì)手 在如下兩種情況下，采取一定的戰(zhàn)略抵消競爭對(duì)手的強(qiáng)勢和能力有一定的意義。不過，只有在這種情況下才會(huì)增加總利潤：產(chǎn)品銷量上獲得的增長足可以抵消降價(jià)和單位產(chǎn)品利潤率下降所產(chǎn)生的影響。利用競爭對(duì)手的弱勢來取得競爭上的成功有很多途徑： 1， 在那些競爭對(duì)手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區(qū)域集中自己的競爭力量。 （三） 同時(shí)從多條戰(zhàn)線出擊 有時(shí)候，公司采取大型的競爭進(jìn)攻性行動(dòng)也有一定的優(yōu)點(diǎn)，這種進(jìn)攻性行動(dòng)往往跨越很寬的地理領(lǐng)域，涉及多種行動(dòng)（降價(jià)，加強(qiáng)廣告力度，推出新產(chǎn)品，免費(fèi)使用樣品，發(fā)行彩票，店內(nèi)促銷，折扣）。 （五） 游擊行動(dòng) 游擊行動(dòng)特適合小的挑戰(zhàn)公司，因?yàn)樗麄兗葲]有足夠的資源，也沒有足夠的市場透明度來對(duì)行業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起完全的攻擊