【正文】 步驟四：確定員工崗位績效系數(shù)。舉例：%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎金； %～%之間時，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎金；%～%之間時，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎金；以此類推。獎金計算：總獎金A、考評分值=計獎金人員的考評總分（可計算出1分=Χ元）B、個人獎金=個人考評分?jǐn)?shù)個人級別系數(shù)分值C、不同級別系數(shù)設(shè)定為：文員級系數(shù)：1助理工程師級系數(shù)：工程師級系數(shù)：2主管級系數(shù)：3經(jīng)理級系數(shù)：4篇三：部門獎金分配方案步驟一：確定企業(yè)獎金包。***報廢率≤‰。各部門均設(shè)有可量化的指標(biāo)，但某些指標(biāo)的數(shù)據(jù)可能需要其他部門提供。在現(xiàn)有人員數(shù)量的基礎(chǔ)上，獎金發(fā)放不再考慮各部門增加和減少人員數(shù)量，即以現(xiàn)有人員數(shù)量作為計獎依據(jù)之一。系數(shù)法是在按崗位進(jìn)行勞動評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門員工勞動強(qiáng)度或工作量大小、勞動技術(shù)含量高低和部門所擔(dān)負(fù)的責(zé)任大小確定部門的獎金系數(shù)；然后根據(jù)部門完成任務(wù)的情況，按系數(shù)進(jìn)行分配。包括總調(diào)、質(zhì)檢、安全、法監(jiān)、車隊(duì)、技術(shù)裝備、場管、采購、倉庫等部門。二〇一七年一月四日第五篇：部門獎金分配方案（推薦）部門獎金分配方案時間:20140304 分類:方案 來源:書通網(wǎng) 10 目錄篇一：部門獎金分配方案為了進(jìn)一步發(fā)揮獎金杠桿作用，完善公司生產(chǎn)和經(jīng)營管理制度，推動公司全面發(fā)展，在降低生產(chǎn)成本方面更好地挖掘人的潛力，發(fā)揮人的主觀能動性，我們根據(jù)前期發(fā)放獎金的具體情況，進(jìn)一步完善了獎金考核和分配方案。獎金發(fā)放日期為下一個季度第一個月，與月工資一并發(fā)放。（4）年終獎金的發(fā)放，與一年第12月崗位績效工資一同或單獨(dú)發(fā)放，但最遲也得在春節(jié)前五天匯到員工工資賬戶上。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。而傳統(tǒng)評價缺陷較多，評價效率較低。服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系:包括病人滿意度、是否有服務(wù)態(tài)度的投訴、是否有亂收費(fèi)等,其目的是評價科室的服務(wù)質(zhì)量水平。六個模塊的值加總成為總分，滿分為100分。平行層次考核的指標(biāo)有：業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立績效評價系統(tǒng)，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路，使用等級評價與目標(biāo)考核相結(jié)合的臨床科室績效評價系統(tǒng)。一些學(xué)者也采用專家咨詢法并結(jié)合研究者主觀上認(rèn)為每項(xiàng)指標(biāo)在體系中的重要程度來確定權(quán)衡。從指標(biāo)的敏感性角度挑選指標(biāo)。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。傳統(tǒng)績效考核評估體系指標(biāo)比較籠統(tǒng)，缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性，更缺乏各部門間的溝通，評價的效力較低?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導(dǎo)和激勵科主任的業(yè)績實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。比如對009年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。（三）風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。在每終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評情況，由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數(shù)字說話，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。另外，醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績效考核三級責(zé)任連帶規(guī)定》對各科室實(shí)施的正、負(fù)激勵一直堅(jiān)持“二八制原則”，即科內(nèi)出現(xiàn)任何問題，科主任均承擔(dān)20%的責(zé)任，并與當(dāng)月獎金掛鉤。做到“五個到位”，即發(fā)現(xiàn)問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負(fù)激勵（加扣分或獎罰款）到位、總結(jié)提高到位。三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。附1：骨科獎金分配表骨科主任：****年**月**日第二篇：獎金分配方案公立醫(yī)院績效考核與分配的實(shí)踐與體會醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的重要手段，是指采用科學(xué)的考核方法對照統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，對醫(yī)院一定時期的綜合管理水平和經(jīng)營業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確評價的過程。c、新到科室的醫(yī)生，多數(shù)為剛畢業(yè)甚至未畢業(yè)的醫(yī)學(xué)生。進(jìn)入工作崗位及環(huán)境后，是適應(yīng)的過程，也是學(xué)習(xí)、熟悉的過程。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。五個維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新能力。（一）科室內(nèi)部考核由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進(jìn)行，除平時隨機(jī)考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。四、對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配實(shí)踐我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）如：、。三、獎金的計算方法：（一）確定全院當(dāng)月總獎金：全院當(dāng)月總獎金=全院當(dāng)月總收入1011%（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)：全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額：全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額=全院當(dāng)月總獎金247。（十三）其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務(wù)派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎金分配等。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達(dá)到績效考核、績效改進(jìn)和績效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。 國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系 在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財務(wù)指標(biāo)，運(yùn)作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。 績效評價指標(biāo)的篩選目前報道中，常見的指標(biāo)篩選方法有：。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評價指標(biāo)⑸。另外，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。從財務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項(xiàng)目獎勵）等4個方面進(jìn)行綜合評價。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。實(shí)施后，充分調(diào)動了科室主任參與競爭的積極性?？剖夜芾碇笜?biāo)體系:包括