【正文】 目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時(shí)段管理責(zé)任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺(tái)整體實(shí)力上升、頻道競爭力增強(qiáng)的管理途徑。另外，在近幾年改革中，電視臺(tái)直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責(zé)不清。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級管理體制是央視作為國家電視臺(tái)的最佳選擇。使得中央電視臺(tái)目前已經(jīng)開始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。在受眾市場還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。集團(tuán)內(nèi)部各頻道在電視劇的購買、播放，廣告的定價(jià)、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無序競爭。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。五、減少管理層級，實(shí)現(xiàn)扁平化 機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。每個(gè)頻道有一個(gè)明確的市場定位，頻道下屬各個(gè)單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運(yùn)作，他們對頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。其以頻道為運(yùn)營實(shí)體有利于各個(gè)頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競爭力的優(yōu)化。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。這樣最終損害的是電視臺(tái)的整體利益。使得組織的整體任務(wù)目標(biāo)明確，有利于集團(tuán)管理；集約人力物力，使各個(gè)中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購買、統(tǒng)一評價(jià)，節(jié)目資源得以共享和充分利用；二、整合了硬件資源。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗(yàn)，由于新機(jī)構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機(jī)構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責(zé)不明確，副總監(jiān)之間會(huì)存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運(yùn)行效果。如果說以前在中心制下按照臺(tái)里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進(jìn)的話，現(xiàn)在由于有量化指標(biāo)這一指揮棒，各頻道都將會(huì)把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專業(yè)頻道一度有多達(dá)13個(gè)頻道播出電視劇就是一個(gè)較為極端的例證。尤其對一些市場化程度較高的頻道來說，經(jīng)營已經(jīng)占到相當(dāng)大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個(gè)現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營節(jié)目公司的生產(chǎn)機(jī)制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標(biāo)。頻道與臺(tái)的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關(guān)系上。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：一、縱向關(guān)系。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財(cái)經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過“中心部門科組欄目”的途徑多層級由上而下逐級管理，使電視臺(tái)的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺(tái)以頻道資源為單位來設(shè)立一個(gè)有相當(dāng)自主權(quán)的利潤中心，相對獨(dú)立地進(jìn)行日常運(yùn)營，每個(gè)頻道都是一個(gè)職能型的播出機(jī)構(gòu)。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運(yùn)行體制。截止2007年，全臺(tái)19個(gè)開路頻道，欄目總數(shù)為417個(gè)。這個(gè)體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺(tái)電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。改革以來，中央視臺(tái)各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動(dòng)、新編排涌現(xiàn)。2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點(diǎn)進(jìn)行頻道制改革。央視在人力物力財(cái)力的配置上十分雄厚，因此也開發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費(fèi)、利用率低。央視雜而不精的節(jié)目內(nèi)容日益讓其失去與其他電視臺(tái)的競爭優(yōu)勢。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國際電視媒體提升核心競爭力的基本方式之一。此階段，央視正從國有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國有企業(yè)單位, 財(cái)政上自負(fù)盈虧,人事管理上實(shí)行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺(tái)級干部外, 其余員工取消干部編制, 而實(shí)行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。以新聞評論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊(duì)伍終于露出大牌的氣象。繼《東方時(shí)空》之后, 制片人制全面開花。標(biāo)準(zhǔn)性事件是1993 年, 《東方時(shí)空》的誕生。因此央視率先提出“欄目化”。根據(jù)中央電視臺(tái)的欄目化過程又可將前改革階段分為探索時(shí)期（1958—1982年），和走向欄目化時(shí)期（1982—1993年）。第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個(gè)改革階段無法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對象。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實(shí)現(xiàn)傳媒企業(yè)目標(biāo)的手段，也是傳媒企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的重要工具。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2.....................................................................................................................2 .............................................................................................................2 .............................................................................................................................3..............................................................................................3 ..........................................................................3第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3 前改革階段........................................................................................................................4..................................................................................................................4 ：..........................................................................................................4 .....................................................................................................................5 全面改革階段（簡介）....................................................................................................6 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析...............................................................................................6 .....................................................................................................6 .............................................................................................................7 .............................................................................................................8 .......................................................................................................13：....................................................................................13 ：....................................................................................14 —頻道制優(yōu)缺點(diǎn)............................................................................................16 ：進(jìn)程與結(jié)果...........................................................................................16 第四章建議與相關(guān)問題探討.................................................................................................17參考文獻(xiàn)..................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。（簡介）................................錯(cuò)誤！未定義書簽。............................................錯(cuò)誤！未定義書簽。? 設(shè)計(jì)制作部的職能是：根據(jù)客戶需求和市場調(diào)研情況進(jìn)行廣告的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，制作生產(chǎn)符合客戶要求的廣告產(chǎn)品。在方案三中我的做法是加上廣告策劃設(shè)計(jì)部門。一方面，以獨(dú)立部門處理大量的財(cái)務(wù)往來會(huì)更有效，另一方面，可以避免在一個(gè)大部門下由于資金往來巨大引起的貪污行為。兩大部門建立相聯(lián)結(jié)的客戶數(shù)據(jù)庫。但是我的意見，管理幅度不應(yīng)該太寬，這樣經(jīng)理會(huì)很累，各個(gè)部門出問題都要兼顧到，造成總經(jīng)理事無巨細(xì)的局面，而且據(jù)我所知廣告業(yè)的利潤很薄，看似大量的業(yè)務(wù)，高額的廣告費(fèi)用，其實(shí)也要繳納高額的廣告稅，行業(yè)平均利潤只有1%左右。從個(gè)人發(fā)展看，擁有眾多國際、知名大品牌的4A目前始終是一個(gè)讓人獲得職場資本的良好選擇。本土4A與國際4A 中國的4A組織與國際4A最大的不同首先是來自政府公商部門的官方背景。遺憾的是，上述的計(jì)劃、營、集這些活動(dòng)在目前中國尚未展開。不過，這種培訓(xùn)機(jī)會(huì)往往可遇而不可求，視各公司的企業(yè)文化和對專業(yè)的重視程度而定。培訓(xùn)造就新生力量對于所有4A廣告公司的人員來說，培訓(xùn)是日常工作中一項(xiàng)非常重要的工作。目前一般本土廣告公司開展業(yè)務(wù)時(shí)，也會(huì)面臨客戶要求比稿的問題。因?yàn)閷痈咻^矮，屋頂都沒有裝修，大多是用清漆刷了一下，裸露出大樓基建的各種管道和粗糙的水泥墻面，充滿現(xiàn)代、藝術(shù)感。過于，傳統(tǒng)的4A廣告公司沒有專門的策劃部門，具體客戶的廣告策劃工作則大部分是由客戶部門人員完成了，AM（客戶經(jīng)理，AE的上司）不僅負(fù)責(zé)與客戶聯(lián)絡(luò)，更重要的是與客戶共同了解市場、分析市場、擬定廣告策略。客戶部不是業(yè)務(wù)部《真情告白》里，安的職位是客戶總監(jiān)，許諾的職位是客戶部主任。畫房設(shè)有繪圖員（Visualizer）、計(jì)算機(jī)繪圖員（ComputerVisualizer）、正稿員（Artist）等職位。其工作除構(gòu)思廣告外，也負(fù)責(zé)指導(dǎo)及培訓(xùn)下屬。畫房設(shè)有繪圖員（Visualizer）、計(jì)算機(jī)繪圖員（ComputerVisualizer）、正稿員（Artist）等職位。其工作除構(gòu)思廣告外，也負(fù)責(zé)指導(dǎo)及培訓(xùn)下屬。創(chuàng)意總監(jiān)下會(huì)有不同的小組，每小組由一位文案（CW）及一位美術(shù)指導(dǎo)（AD）組成。平面制作統(tǒng)籌(TrafficCoordinator)則負(fù)責(zé)統(tǒng)籌平面制作事宜。創(chuàng)意總監(jiān)下會(huì)有不同的小組，每小組由一位文案（CW）及一位美術(shù)指導(dǎo)（AD）組成。平面制作統(tǒng)籌(TrafficCoordinator)則負(fù)責(zé)統(tǒng)籌平面制作事宜。到底客戶總監(jiān)是干什么的？不就是廣告業(yè)務(wù)員嗎！非也在4A廣告公司，客戶服務(wù)人員簡稱AE，AE的職責(zé)是與指定的客戶聯(lián)系并負(fù)責(zé)客戶服務(wù)內(nèi)容與公司各部門對接（AE仔還資格接觸策劃）。在4A，客戶通常是總部固定的全球性合作伙伴或出于名氣導(dǎo)致客戶自動(dòng)上門的，不需要哪個(gè)員工拉業(yè)務(wù)。曾在臺(tái)灣李?yuàn)W貝納做業(yè)務(wù)經(jīng)理、現(xiàn)在來大陸發(fā)展的李