【正文】 江軍老師，多次與我就論文中許多核心問(wèn)題作深入細(xì)致地探討，給我提出切實(shí)可 行的指導(dǎo)性建議，并細(xì)心全面地修改了 我的論文。因此外國(guó)零售業(yè)的進(jìn)入明顯 是對(duì)我國(guó)零售業(yè)的一次巨大的沖擊，只有采取以上分析的一些對(duì)策，我國(guó)零售業(yè)才能立于不敗之地，才能在我國(guó)乃至世界零售業(yè)中占有一席之地，才能夠在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。 吸取中外零售企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)優(yōu)秀管理人才，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。國(guó)家鼓勵(lì)拉動(dòng)內(nèi)需，支持電子商務(wù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)空間巨大，網(wǎng)店將成為零售渠道的新戰(zhàn)場(chǎng)，吸引著越來(lái)越多的傳統(tǒng)零售商。【 6】 3． 6 加強(qiáng)政府的宏觀調(diào)控與引導(dǎo)，促進(jìn)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升 3． 6． 1 加強(qiáng)宏觀引導(dǎo) 政府應(yīng)承擔(dān)起重新確立我國(guó)零售業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的責(zé)任 ,并制定一系列政策和法規(guī)確保我國(guó)零售業(yè)的健康發(fā)展。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是我國(guó)零售企業(yè)的法寶。此外，在廣告宣傳大肆泛濫的今天，沃爾瑪卻盡量減少?gòu)V告費(fèi)用，他們認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對(duì)日常運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。這種合作模式下，供應(yīng)商，沃爾瑪和顧客三者都是贏家。要取得較低的進(jìn)貨成本，必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售，享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠，充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。另外我國(guó)的零售企業(yè)還可以依靠政府部門(mén)給予的扶持，利用城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃限制惡性競(jìng)爭(zhēng)，利用反壟斷法、大店法以構(gòu)筑壁壘。如果沒(méi)有持久性， 只能使企業(yè)得以保持成本等價(jià)或成本近似，而無(wú)法獲取成本領(lǐng)先。 樹(shù)立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 加強(qiáng) 零售企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 能 力 零售企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中要增加戰(zhàn)略的可操作性，許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟。國(guó)美這樣做的根本目的在于向顧客提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的附加價(jià)值 ,尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未發(fā)現(xiàn)或沒(méi)能挖掘的潛在需求。本土零售企業(yè)只要充分發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn) ，及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向，快速調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，就可以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局中立于不敗之地。過(guò)去，人們似乎只需要價(jià)格低廉就夠了，商場(chǎng)也在不斷縮減員工，取消服務(wù)項(xiàng)目，目的是為了最大限度地節(jié)省成本，人們似乎也習(xí)慣了沒(méi)有店員的自助服務(wù)。因此，大型零售企業(yè) 應(yīng)樹(shù)立全新的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)意識(shí)、樹(shù)立市場(chǎng)營(yíng)銷、社會(huì)營(yíng)銷、綠色營(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷等現(xiàn)代營(yíng)銷觀念，尤其應(yīng)將消費(fèi)者為中心的思想真正落實(shí)到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別是當(dāng) 企業(yè) 與消費(fèi)者的利益發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)將消費(fèi)者的利益放在首位，不要做傷害消費(fèi)者感情的事情，杜絕以劣充優(yōu)，出售假冒偽劣商品等欺詐消費(fèi)者的行為。在業(yè)態(tài)的選擇上，零售商業(yè) 企業(yè) 應(yīng)根據(jù)國(guó)情并結(jié)合地域?qū)哟巍⑾M(fèi)層次、市場(chǎng)定位、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等因素形成；在城市中心設(shè)置面向高消費(fèi)層的大型百貨商店；在區(qū)域性的商業(yè)中心設(shè)立面向一般消費(fèi)者的中型百貨商店；在 城市 中心和富者聚居區(qū)設(shè)立高檔名牌專賣店；在新居民區(qū)和城郊結(jié)合區(qū)設(shè)立面向中低收入消費(fèi)者的超級(jí)市場(chǎng)；在老城區(qū)和居民小區(qū)設(shè)立分散的便利店等，逐步形成順應(yīng)我國(guó)國(guó)情和現(xiàn)實(shí)的以大型百貨 商店 為龍頭，超級(jí)市場(chǎng)和連鎖店為主要力量，各類專業(yè)店為梯隊(duì)的 “零售商業(yè)套車 ”。 第三，在通道資源管理方面：（ 1）實(shí)現(xiàn)重組兼并，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。 (3)大型零售企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商密切合作，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到優(yōu)化供應(yīng)鏈。研究在品牌維護(hù)方面哪些是重要核心環(huán)節(jié) ,保留并增強(qiáng)這些環(huán)節(jié)的能力 ,把不具有優(yōu)勢(shì)的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來(lái) ,利用市場(chǎng)尋求合作伙伴 ,共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。 3． 2 加強(qiáng)成本擴(kuò)張能力 ,重塑價(jià)值鏈 : 規(guī)模優(yōu)勢(shì)是成本優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)所在。 與本土零售企業(yè)相比，外資零售巨頭確實(shí)有許多明顯的優(yōu)勢(shì)，如遍布全球的進(jìn)貨渠道、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念、雄厚的資金實(shí)力、統(tǒng)一的物流配送體系、巨 大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式等等。 7 。概括而言： （ 1）外商帶來(lái)了國(guó)際上先進(jìn)的現(xiàn)代化營(yíng)銷方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各種業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)方式等等。中國(guó)零售企業(yè)增強(qiáng)規(guī)模，加強(qiáng)管理以及準(zhǔn)確定位業(yè)態(tài)促進(jìn)發(fā)展成為當(dāng)前的目標(biāo)。這種消費(fèi)結(jié)構(gòu)上的升級(jí)勢(shì)必會(huì)有力推動(dòng)我國(guó)消費(fèi)需求的進(jìn)一步擴(kuò)大。其中，專業(yè)店的發(fā)展最為迅速，其在零售業(yè)中的份額逐年上升，已由 2021 年的 %上升至 2021 年的 %（其中加油站為 %）。 d、 我國(guó)零售業(yè)企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)定位不很 明確。 管理水平與國(guó)際零售業(yè)的差距 明顯： a、 我國(guó)商業(yè)企業(yè)的管理還主要依靠傳統(tǒng)管理方式和方法。對(duì)外開(kāi)放以來(lái) ,隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇 ,大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專業(yè)店、專賣店、 家居中心、倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展 ,成為我國(guó)零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的主要?jiǎng)恿Α?1978 年，國(guó)有和集體流通企業(yè)銷售額占消費(fèi)品零售總額的比重高達(dá) 98%。 17 種業(yè)態(tài)：我國(guó)的流通現(xiàn)代化起步于上世紀(jì) 90 年代，短短十幾年的發(fā)展，連鎖經(jīng)營(yíng)、物流配送、電子商務(wù)等新型流通方式，超級(jí)市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)、便利店等新型業(yè)態(tài)都已出現(xiàn)。但是 ,同 國(guó)際零售業(yè)相比 之下 ,我 國(guó)零售 3 業(yè)仍然存在 如下 的一些問(wèn)題：品牌知名度不高、 業(yè)態(tài)層次不齊、整體規(guī)模偏小、管理技術(shù)和管理水平差距偏大等 等 。 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院的阿木爾吉力根在《加快提高我國(guó)零售企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)能力的思考》中提出加快提高我國(guó)零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力要從兩方面著手：宏觀方面和微觀方面。 學(xué)者安靜、張斌在《我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì) 分析》一文中提出以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論為基礎(chǔ)，以“鉆石體系”為框架，從生產(chǎn)要素、需求條件與企業(yè)戰(zhàn)略、相關(guān)與支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)角度對(duì)我國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)、劣勢(shì)進(jìn)行分析。其實(shí)，從 70 年代開(kāi)始，早期的 戰(zhàn) 略管理研究者就開(kāi)始關(guān)注企業(yè)組織與環(huán)境、與競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系，重點(diǎn)研究企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境的不斷變化。 Strategic choice 1 1 導(dǎo)論 問(wèn)題的提出 自 2021 年 12 月 11 日起，中國(guó)政府取消了對(duì)外商投資商業(yè)零售企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，零售業(yè)對(duì)外資全面開(kāi)放。本文首先分析我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀，然后將我國(guó)零售業(yè)與外國(guó)零售業(yè)進(jìn)行對(duì)比 ， 分析 各自 優(yōu)劣勢(shì) ，最后得出選擇何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 是我國(guó)零售業(yè) 有效的面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，求得生存 并進(jìn)一步 發(fā)展 的關(guān)鍵 。 本論文 相關(guān) 研究 動(dòng)態(tài)綜述 進(jìn)入 20 世紀(jì) 80 年代以后，國(guó)際環(huán)境發(fā)生了劇變，尤其是石油危機(jī)對(duì)國(guó)際環(huán)境產(chǎn)生了重要的影響，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境面臨著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，他把競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn) 略系統(tǒng)化和理論化形成了這個(gè)時(shí)期的 戰(zhàn) 略管理主題。這些態(tài)勢(shì)的深入分析可以看出未來(lái)幾年內(nèi)我國(guó)零售業(yè)業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局將表現(xiàn)出 |專業(yè)店將代替超市成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、百貨業(yè)在下滑了一段時(shí)間后正在慢慢復(fù)蘇、在六種零售業(yè)業(yè) 態(tài)中便利店成為潛力股、業(yè)態(tài)發(fā)展地區(qū)間梯度競(jìng)爭(zhēng)格局越來(lái)越明顯、內(nèi)外資本的業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)將聚焦在超市和專業(yè)店上。對(duì)此，學(xué)者鮑麗闡明了我國(guó)零售業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展建議：發(fā)展 電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，遵循產(chǎn)品生命周期，改單向思維為多向思維 。對(duì)外開(kāi)放以來(lái) ,隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇 ,大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專業(yè)店、專賣店、家居中心、倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展 ,成為我國(guó)零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的主要?jiǎng)恿Α? 萬(wàn)個(gè)連鎖店： 2021 年全國(guó)大型連鎖零售企業(yè)門(mén)店數(shù) 萬(wàn)個(gè)，比 2021 年增長(zhǎng) 18%；營(yíng)業(yè)面積增長(zhǎng) %；零售額增長(zhǎng) %，占消費(fèi)品零售總額的比重提高到 %。 2021年全國(guó)實(shí)現(xiàn)社會(huì)消 費(fèi)品零售總額 76410 億元，比“九五”末期增長(zhǎng) 7 成多，比上年增長(zhǎng)%，扣除價(jià)格因素，實(shí)際增長(zhǎng) %。內(nèi)部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高 ,國(guó)內(nèi)這方面的成本平均達(dá) 30%,而沃爾瑪則為 16%。 c、 尤其突出的是沒(méi)有高科技的支持 ,主要是信息化程度低。 【 2】 我國(guó)零售業(yè) 發(fā)展前景 : 2021 年，我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額 108488 億元，比上年增 長(zhǎng) %。 未來(lái)的 1020 年將是我國(guó)中產(chǎn)階層形成的重要時(shí)期。主要包括以下幾個(gè)方面的分析： 、目標(biāo)和戰(zhàn)略。外部環(huán)境分析的目的就是要了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境，掌握各環(huán)境因素的變化規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化將給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)和威脅，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)。 隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇， 我國(guó) 原有的零售業(yè)格局可能會(huì)被打破。盡管外資零售企業(yè)擁有品牌、人才、營(yíng)銷技術(shù)、資金實(shí)力、管理能力等優(yōu)勢(shì)，但從實(shí)際運(yùn)作情況看，外資零售企業(yè)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)后會(huì)面臨陌生的文化，尤其是消費(fèi)文化方面的沖突。前 10 名超市和連鎖百?gòu)?qiáng)的凈利潤(rùn)留成，分別是 %及 %，而國(guó)外平均是 %。同時(shí)扁平的組織結(jié)構(gòu)和垂直的管理結(jié)構(gòu) ,使得連鎖企業(yè)的優(yōu)秀管理制度、方法經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜓杆儆行У卦诟鬟B鎖分店內(nèi)貫徹實(shí)施 ,大大加強(qiáng)連鎖企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)能力。另外對(duì)無(wú)法采用集中采購(gòu)模式的商業(yè)零售企業(yè)，也可采用協(xié)同采購(gòu)模式，提高共同采購(gòu)的比率，降低采購(gòu)及經(jīng)營(yíng)成本，建立起采購(gòu)聯(lián)盟。具體措施：（ 1）零售商應(yīng)加強(qiáng) 對(duì)進(jìn)貨部門(mén)和人員的管理，建立嚴(yán)格的管理制度，強(qiáng)化執(zhí)行力，明確崗位責(zé)任，規(guī)范操作流程；采取有效措施，制止商業(yè)賄賂和賬外暗中給予、收受回扣等不正當(dāng)經(jīng)營(yíng)行為。（ 2）改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式，采取靈活業(yè)態(tài)。 第四，轉(zhuǎn)變營(yíng)銷觀念，創(chuàng)造顧客需求。二是了解顧客對(duì)本企業(yè)目前服務(wù)的滿意程度，以及對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客服務(wù)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)滿意或不滿意的評(píng)價(jià)和造成這一狀況的主要原因。大城市儼然已成為國(guó)內(nèi)外各大零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)日趨白熱化，中小企業(yè)不應(yīng)貿(mào)然涌入，而應(yīng)以二線城市為基點(diǎn)。對(duì)消費(fèi)者而言，大型百貨商店提供的導(dǎo)購(gòu)、送貨上門(mén)、退換、售后保修等多項(xiàng)服務(wù)是期望之中的，對(duì)于超級(jí)市場(chǎng)和平價(jià)商店，人們期望更多的是購(gòu)物便利與價(jià)格合算。尤其是國(guó)美等實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè) ,更要注意 CI 設(shè)計(jì) ,使自己的連鎖店給消費(fèi)者形成一個(gè)統(tǒng)一的形象。還通過(guò)強(qiáng)制的成本削減規(guī)劃、強(qiáng)調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力等辦法，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處。如我國(guó)的大中型零售企業(yè)一般都占據(jù)著有利的地理位置，多年的國(guó)老 體制雖然有很多的弊端，但誠(chéng)信度較高，與供應(yīng)商的關(guān)系良好。我們以沃爾瑪為例看看零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體實(shí)施方法。而沃爾瑪卻實(shí)施買(mǎi)斷進(jìn)貨政策，并固定結(jié)算貨款，決不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，卻可以大大降低進(jìn)貨成本，贏得供應(yīng)商的 信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。 沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低 60％以上。 其它費(fèi)用控制。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù)，從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)企業(yè)有能力提供產(chǎn)品或服務(wù)滿足這些需求 ,且有利可圖 。 采用實(shí)體店和網(wǎng)店并存的零