【正文】 除非組織結構簡明，人人了解職權責任，否則組織本身就是失敗的根源，無法達成原定目標。私人方面不但傷了和氣，公的方面也擔誤了時機，使建廠工程耽誤了 23個月之久，士氣低沉，損失不小。 間接應考慮的問題： 對企業(yè)以前付出的貢獻有什么； 引起事件發(fā)生的原因是什么； 其人性及需求層次是什么。 三、人員組織管理的道德標準 ——— 組織行為五規(guī)范： 效力分析 ： 管理機構是否高效和標準，需觀察組織管理中是否嚴格執(zhí)行道德標準 。 2）社團式： 讓我們平等地一起工作 ?? ，我們需要你的投入，但絕對不會濫用職權強迫你們。獨裁式和監(jiān)督式的管理風格，反映了 X理論的思想。 三、個人目標與組織目標的關系 管理通則 主講 :陳維 第二節(jié)：人性特證與層次需求 續(xù)（ 3） 四、管理的風格 一名管理者在管理下屬員工的同時，應當了解每一位下屬的需求層次與人性， 以次為基礎進行激勵，提高的勞動生產率水平。 因此對此類人員必須撐握其愛好特點，對整下藥！ 成 功 了 二、人性的四種假設 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 二、人性的四種假設 續(xù)（ 3） 第四種： 復雜型人性 復雜型人性： 對其而言沒有一種適合于任何時代、任何人的可能管理方式。 利時間管理法 生理節(jié)奏法 ? 注意研究你精力最充沛、腦子最清楚的時段，在此時段做最有價值的事； ? 注意研究你注意力集中的時間有多長，在此時間內解決問題； ? 該休息的時候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的時間，就多增加了 1小時； 六、時間管理具體方法 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 六、時間管理具體方法 續(xù)（ 3） 時間綜合管理表 本周綜合時間表 分類 項目各稱 項目細則備注 完成時間 單位工作時間管理 1 銷售計劃編制 內容要細，主要用來計劃管理。時間象限的 4種象限組成！ 管理通則 主講 :陳維 第三象限 即：第三象限是指急迫但不重要的事；又稱之為 X是而非型領域。 管理通則 主講 :陳維 執(zhí)行 即：計劃執(zhí)行的成功率因素是 —— 應用 1+2+4+8的金字塔管理原則，并通過“管理技巧”與“局部個案解決法”的來完成計劃的執(zhí)行成功 。預算就是將企業(yè)各種管理活動貫串在表格形式中，通過預算報表反映企業(yè)經營狀況，便于管理者及時了解銷售量、成本、利潤、資金利用率、投資回收率等各種指標消漲情況。有的單位有專門的預算部門協(xié)助高級領導人審批下級各部門的預算方案；有的單位則是上面先有一個預算的總設想，高層領導人再向下級提出一些預算要求，便于下級在預訂預算草案時了解預算的可行性。由于資產負債表中項目的變化是由各種其他預算引起的，所以資產負債表也能起到衡量所有其他預算的精確度的作用。 主要是指購買新廠、新機器設備、新技術專利、地產等方面的投資計劃。下屬有了責任和權力以后，就會盡心盡力、想方設法地去完成工作目標。當領導發(fā)現(xiàn)部屬哪件事做對了，他就拍拍這人的肩膀，或友善地碰他一下，確切地指出什么事情做對了，應該受到贊揚。 管理通則 主講 :陳維 第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制 即 ,如何實施控制 1：組織控制 控制范圍 2：目標控制 3：預算控制 管理通則 主講 :陳維 第五節(jié)：計劃的執(zhí)行與控制 續(xù)（ 1） (1)規(guī)定每個人的責任； (2)規(guī)定各成員之間的關系； (3)調動組織內每個成員的積極性。 當你在做減法的時候，你可能要忍痛割愛，舍棄掉不必要和暫時無法實現(xiàn)的目標 ,還可能要暫時“忘卻”曾經讓你激動不已的“和”，收回驕傲和浮躁的心，而要全心關注眼前具體而實在的工作，每當你完成一項工作，你都可以抬起頭看看目標的遠近和方向，然后再次埋頭于下一項具體的工作，這樣當一個個工作都完成后，一個個問題都解決掉后，你再次抬起頭，就會發(fā)現(xiàn)那個“和”就清晰地站立在你面前了?？吹疥愜娷P躇滿志的樣子，張明知道勸他慎重一些也是沒有用的，不過還是替他捏了把汗。 管理通則 主講 :陳維 第三節(jié)：組織中的行為關系 組織以人為對象，是把許多人集合起來（不少于2人），發(fā)揮團隊精神，實現(xiàn)一個共同的目標，從而產生組織。 矩陣式結構一 廠長（經理） 職能部門（ 3） 職能部門（ 3） 職能部門（ 1） 職能部門（ 2） 流水線或項目（ 1） 流水線或項目（ 2） 流水線或項目（ 3） 管理通則 主講 :陳維 矩陣式結構二 總部機構 甲公司總經理 產品 A 產品 B 產品 C 產品 D 甲公司總經理 產品 A 產品 B 產品 C 產品 D 地區(qū) 111 地區(qū) 1 地區(qū) 11 甲公司總經理 產品 A 產品 B 產品 C 產品 D 產品 A 產品 B 產品 C 產品 D 總 經 理 二）模擬分權化組織結構 續(xù)（ 1） 管理通則 主講 :陳維 四、矩陣組織結構與功能 續(xù)（ 1） 二） 矩陣型組織 的優(yōu)點與缺點 優(yōu)點： 在于靈活機動 ， 適應性強；能集思廣益 ， 推動創(chuàng)新；有利于加強職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系 ， 相互學習 ， 取長補短；對人員使用富有彈性 ，能充分發(fā)揮人的積極性 。 第一：企業(yè)機構引進什么技術 ， 制造什么產品 ， 進入什么市場 ， 引進什么副事業(yè) ， 企業(yè)機構應有什么基本價值 、 信念等這些均都由高層管理決定 ，也唯有高層管理才能決定 。事業(yè)部的盈虧應該直接是總公司的盈虧。 特 點 政策管制集權化 自立營運分權化 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能 續(xù)（ 2） 三）設計聯(lián)邦分權化組織的優(yōu)點與缺點 優(yōu)點： 有利于高層擺脫日常行政事務，成為強有力的決策機構，做到“大權獨攬、小權分散”；有利于調動各事業(yè)部門的積性和主動性；有利于聯(lián)合化和專業(yè)化的結合；有利于企業(yè)靈活多變與快速適應市場；有利于培養(yǎng)和提高事業(yè)部管理者的素質 缺點： 各事業(yè)部之間與公司關系難以協(xié)調，容易出現(xiàn)只顧本部局部利益和眼前利益，而忽視企業(yè)整體益和長遠利益，公司與事業(yè)部各有自已的職能機構，因而機構重疊，容易增加企業(yè)負擔，即成本增高 。比如：一個生物研究所為職能組織，它組成一個生物考察團，常去外地考察或研討對生物研究有用的東西，來補充生物研究所某個研究項目。因此種失敗告訴我們團隊組織的成功必須要有極高的自律性，方能維持團隊日常的工作 。而其缺點，如缺乏明確性、彼此間的溝通、任務的重視性、內部關系等就日益顯著出來。隨著任務變了，團隊的成員可能變動，甚至于同一成員可以同時歸屬于兩上以上的不同團隊工作。職能式原則更不適用于創(chuàng)新的工作。比如：大型人事部。每一位經理人均認為唯有其本位職能，才是最重要的職能。 第六種：直線職能型組織 優(yōu)點： 一能保證統(tǒng)一指揮，而又能發(fā)揮職能部門的參謀作用。 （見下圖） 制 片 廠 制片部 技術部 監(jiān)制部 攝 影 化 妝 音 響 指 導 演 員 導 演 拍攝部 內景組 外景組 道具部 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 4） 直線組織是： 按從上至下單線的權力或分形成的組織結構（如下圖），在這種結構中命令傳遞是一條單一直線，任何地方都不交叉，上級對下級具有全部責任和權限，這種最早來源于軍隊，因此又叫軍隊式組織。 四、組織的分工與職責 續(xù)（ 4） 管理通則 主講 :陳維 第二節(jié)：組織結構的變化種類與應用 一、職能化組織結構 五大組織結構 二、團隊化組織結構 三、聯(lián)邦分權化組織結構 四、矩陣型組織結構 五、多維立體組織結構 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 第一種“臺階型” 組織 第二種“技能型” 組織 第三種“團隊型”組織 職能化組織 一）、職能化組織 第四種“直線型” 組織 第五種“職能型”組織 第六種“直線職能型”組織 管理通則 主講 :陳維 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 1） 第一種“臺階型” 組織 臺階型組織： 是按工作過程的階段進行組織。 ? 組織行為研究與治理設計 ? 人力資源體系分析與效率設計 ? 市場運營分析與營銷定位研究 ? 項目投資與決策研究 ? 財務分析與經營診斷研究 ? 企業(yè)兼并收購與系統(tǒng)管理研究 ? 公共關系研究 研 究 方 向 電話： 057185221188 手機： +8657113325716016 信箱： 管理通則 主講 :陳維 《大綱》 第一章：組織管理 第二章：計劃管理 第三章：時間管理 第四章：人事管理 第五章：溝通管理 第六章：企業(yè)文化塑造 第七章：會議管理 第八章：團隊管理 第九章：管理藝術與技巧 計劃統(tǒng) 籌階段 管理實 施階段 實戰(zhàn)篇 藝術篇 管理通則 主講 :陳維 管理通則 主講 :陳維 第一章 組 織 管 理 管理通則 主講 :陳維 本章重點 第一章：組織管理 組織管理的范圍、內容與方法 組織的來源、分類及目標與使命 組織結構的變化種類與應用 組織中的行為關系 管理通則 主講 :陳維 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命 由一群人組成（不少于 2人） 組織成員 ； 組織含義： 以人為對象，是把許多人集合起來（不少于 2人），發(fā)揮團隊精神，實現(xiàn)一個 共同的目標 。 個人目標 組織目標 群體 目標 個 人 三、組織的實質 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命 續(xù)（ 2） 管理通則 主講 :陳維 管理者 管理者 操作者 操作者 決策者 管理者 ： 是在組織中指揮他（她）人去工作； 四、組織的分工與職責 第一節(jié)：組織的來源、分類及目標與使命 續(xù)（ 3） 組織的分工 決策者： 在組織中決策組織目標，并籌劃、分析 。最后階段中產生的學生便是畢業(yè)生（也就是制成的成品）。 缺點： 對下級形成多頭領導，命令不統(tǒng)一，協(xié)調困難，容易出現(xiàn)本位主義，責任不明確 。 優(yōu) 點 最大的優(yōu)點是明確，每一個人都能了解其本身的任務。比如：人事檔案室只做檔案的入檔管理。 一、 職能化組織的結構與功能 續(xù)（ 8） 三）職能式組織的適用范圍 不適用于創(chuàng)新工作： 在創(chuàng)新工作上，各項個別的技能固然需要，但人們卻不知道那些技能什么地方會需要？什么時候會需要？有需要時，人們亦不知道需要多少時間，需要多少深度，需要多少數(shù)量。 管理通則 主講 :陳維 二）團隊結構 團隊對結構設計的原則： 以一項特定的任務為使命，如產品開發(fā)、工作檢查等。 四）團隊組織的優(yōu)點與與缺點 5） 團隊組織最大的問題在于團隊組織，規(guī)模上的限制。 3） 團隊中的成員雖然人人都能了解整個團隊的共同任務，卻不一定能了解其本身的特定任務。團隊組織只能作為一種補充 是一種不可缺少的補充劑。 管理通則 主講 :陳維 三、聯(lián)邦分權化組織結構與功能 聯(lián)邦分權化的組織，是在公司之下的一群“自立營運”的業(yè)務單位，即各“自主事業(yè)部”，每一單位都自行負責其本身的績效、成果及對公司的貢獻。然后再思考：“在各事業(yè)部下應有些什么工作，如何努力及關鍵性的業(yè)務？”等等 。 換言之 ， 凡影響企業(yè)整體性者 ， 或影響企業(yè)遠程未來的利益者 ， 此種決策 ，均應由中央管理階層來作出決定 。 強勢中央與三權解說 管理通則 主講 :陳維 四、矩陣組織結構與功能 一） 矩陣型組織 的性質 是指：由縱向的職能結構系統(tǒng)和橫向的產品或項目系統(tǒng)交叉形成的一種組織 。 在多維立體組織中事業(yè)部經理不能單獨做出決定，而是由三類部門代表組成產品事業(yè)委員會，對產品產銷進行領導。理由是一邊是二個以上的組織組成；一邊是獨立組織。 《案例二》 管理通則 主講 :陳維 案例一分解： 從加法到減法 陳軍案例印證了一個道理： 就是在加法之后必須還要學會減法。 管理通則 主講 :陳維 二、計劃分類 第二類：可行性內的執(zhí)行計劃： 如長期、中長期、短期、臨時短期四個類型，并依據(jù)四類再轉化為財務、市場、生產、研發(fā)等部門計劃 。組織規(guī)范越完備、越合理，就越容易實施控制。 目標含義： 目標控制其實質是一種管理上的激勵技術，它是通過上下級一起來確定共同的目標，使職工從中受到激勵，并通過大家來對所確定的目標進行具體化，在實施目標中及時檢驗，對