【正文】 。 九、新一代 TPM的八個原則 新一代 TPM由原來的五個原則發(fā)展成為八個原則，由圖 1－ 1所示。 (3)涉及所有功能，包括生產(chǎn)，開發(fā)，銷售和管理。 (3)由上級的檢查評估被小組自主評估所代替。 (13)測量和調(diào)整損失。 (5)其他停機：清理、檢查、等待材料、等待人員安排、質(zhì)量認可。 (6)尊重人，把人放到第一位。 (4)低成本。 (10)取得 IS09000， 14000的認證。 (2)弄清本企業(yè)的利潤損失。人人參與管理，注重人的價值，滿足人成長的要求，讓員工感受成功和成就，感受生活的意義。 TPM在國際維修界已不僅僅是某種做法，而且逐漸變成了一種維修文化。 1992年 4月在比利時的布魯塞爾舉行“歐洲公司最高領導人 TPM會議”。參加 TPM活動的企業(yè)從一開始的汽車、家電、組裝工業(yè)，向集成電路、大規(guī)模集成電路、煉油、石化、一般化工、鋼鐵、造紙、水泥、食品、醫(yī)藥、燃氣裝置等整個制造業(yè)普及。 (5)通過重復的小組活動，達到“損失為零”。 十二、 TPM在全世界的影響（ 1） ? TPM雖然產(chǎn)生于日本 ,但實際上它是設備管理工程發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。 （ 2）每個成員都能自覺、自主地參加 5S活動。 （ 3）樹立全新的企業(yè)形象。 （ 3）所有部門都參加。 圖 15 設備故障率浴盆曲線和處理對策 十、設備綜合效率（ 11） ? 圖 16介紹了五類控制故障的措施和防止?jié)撛诠收习l(fā)展為功能故障的措施及相關部門。螻蟻雖小，能決萬里之堤，設備劣化往往從塵土開始。圖 13所示計算中，如果時間開動率不高（用方框框出部分），意味著可能的因素是設備故障。這也是 TPM所要求達到的目標。 （ H）理論加工周期 =0. 5min／件。 十、設備綜合效率（ 3） ? 【例 2】有 400件零件加工，理論加工周期為 ，實際加工周期為 。一個優(yōu)秀的企業(yè)，沒有什么驚天動地的大事，就是點點滴滴的積累過程。 心理：忘記，忽略、漏掉，沒注意，記錯，不關心，誤解。 (5)走向預知維修和狀態(tài)維修。 要通過根除劣化，強化清潔、緊固、潤滑等保養(yǎng)環(huán)節(jié)，保持設備基本狀態(tài)來避免人為劣化，保持其自然劣化狀態(tài)。 (1)劣化原因的結構。 中國有句俗話：“螻蟻雖小，可以毀掉萬里長堤”。另外，對上述記錄和點檢中發(fā)現(xiàn)的異常，通過小組或?qū)I(yè)人員、組長級的分析會，適當?shù)貞门帕袌D、傾向分析等手段分析故障原因，制定對策。 ? 四、點檢活動模型 首先應該考慮按照作業(yè)流程劃分或按照設備布局劃分的點檢區(qū)域劃分問題。 按照點檢內(nèi)容細分，可以歸納為 12個環(huán)節(jié)、 6點要求，如圖 11和圖 12所示。包括作業(yè)記錄、異常記錄、故障記錄及傾向記錄，都有固定的格式。對劣化傾向的定量化測定。 二、設備點檢制的具體內(nèi)容和特點 所謂的點檢制，是按照一定的標準、一定周期、對設備規(guī)定的部位進行檢查，以便早期發(fā)現(xiàn)設備故障隱患，及時加以修理調(diào)整，使設備保持其規(guī)定功能的設備管理方法。在日本也有一些企業(yè)出現(xiàn)一緊、二松、三垮臺、四重來的現(xiàn)象，主要是沒有抓住以上四個環(huán)節(jié)。 七、全員生產(chǎn)維修體制中的 5S活動（ 2） ? 三、清掃 把工作場所周圍打掃得干干凈凈。 (2)減少了碰撞，保障了生產(chǎn)安全，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。 七、全員生產(chǎn)維修體制中的 5S活動（ 1） ? 5S也是全員生產(chǎn)維修的特征之一。 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 8） 圖 13 不同方式表示的領導管理圖 a)管理四分圖 b)管理方格圖 c)領導管理模 M— 維持群體職能 P— 完成目標職能 PM— 強群體目標職能 pm— 弱群體目標職能 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 9） ? 四、小組活動的評價 評價小組活動是否成熟，主要看四個方面： (1)自我發(fā)展階段 — 自覺要求掌握技術，有自信心。 好的領導，還應重視領導品質(zhì)的 培養(yǎng)，圖 12顯示了不同層次的領導 所具有的不同素質(zhì)的比例。在用行為科學管理時，要注意以下幾點： (1)人的行為是從動機產(chǎn)生的，因此管理要從動機的引導開始。在管理中注意搞好人際關系，注意處理問題的公正性。企業(yè)的管理人員從步驟 6起就有計劃地引導小組活動。 六、全員生產(chǎn)維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 3） ? 二、小組活動的主要內(nèi)容 (1)根據(jù)企業(yè) TPM的總計劃，制定本小組的努力目標。這一活動的內(nèi)容更加豐富，它包括“無廢品、無故障、無事故、無工作差錯”等內(nèi)容。 (4)保證設計在可靠性、維修性、經(jīng)濟運行及安全方面都達到最高水平。 TPM通過教育與培訓，可以使員工由不自覺的無能力達到不自覺的有能力。 步驟 10 改進維修與操作技能的培訓 在日本，不少企業(yè)設有配備良好的培訓中心，但也有一些企業(yè)低估培訓的作用。 五、全員生產(chǎn)維修的開展過程 （ 8） ? 引導自主維修體系共有七個步驟，如圖 11所示。首先是小組長接受培訓，由小組長引導小組成員學會各種檢查項目、標準。 (7) 制定改進計劃。他們可以幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，提高操作工人的自主維修信心。在誓師會上，企業(yè)總經(jīng)理要作報告，介紹 TPM的準備情況、主計劃、組織機構、目標和策略。也就是說：什么時間在哪些指標上達到什么水平？這一階段所考慮的問題順序是：外部要求 → 內(nèi)部問題 → 基本策略 → 目標范圍 → 總目標。企業(yè)、部門、分廠級的推進委員會應該是專職和脫產(chǎn)的。 步驟 1 宣布公司決定，全面引進 TPM 企業(yè)領導應對推進 TPM充滿信心，下決心全面推進 TPM，在全體員工大會上宣布 TPM活動的開始，講解 TPM的基本概念、目標、結果，并散發(fā)各種宣傳資料。全員生產(chǎn)維修大體上分成 4個階段和 12個具體步驟，其開展程序可歸納為表 11 ? 四個階段的主要工作和作用是： （ 1）準備階段 引進 TPM計劃，創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境和氛圍，這就如同產(chǎn)品的設計階段一樣。 如果沒有訂單就投入生產(chǎn)，下道工序還沒有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時就產(chǎn)生 3600個打火機的中間產(chǎn)品庫存， 60～80輛 ? 小汽車中間產(chǎn)品的庫存。 有人說質(zhì)量是企業(yè)的靈魂，那么 TQM是企業(yè)（人格化）靈魂的凈化和陶冶過程，是企業(yè)升華、企業(yè)造福社會不可缺少的環(huán)節(jié)。 有了這三個“全”字，使生產(chǎn)維修更加得到徹底地貫徹執(zhí)行，使生產(chǎn)維修的目標得到更有力的保障。全系統(tǒng)即指生產(chǎn)維修的各個側面均包括在內(nèi)，如預防維修、維修預防、必要的事后維修和改善維修。其理論基礎如圖 11所示。 ? 加拿大的 WTG汽車公司： 1988年推行 TPM，三年時間，其金屬加工線每月故障停機從 10h降到 2. 5h，每月計劃停機（準備）時間從 54h降到 9h；其活動頂生產(chǎn)線廢品減少 68％，人員從 12人減到 6人。隨著日本經(jīng)濟的增長，在設備管理上一方面繼續(xù)學習其它國家的好經(jīng)驗，另一方面又進行了適合日本國情的創(chuàng)造，這就產(chǎn)生了全員生產(chǎn)維修體制。同時對重要設備通過檢查和監(jiān)測，實行預防維修（ PM）。 ? (BM)階段 (1950年以前） 日本在戰(zhàn)前、戰(zhàn)后的企業(yè)以事后維修為主。 ? (PM)階段（ 1960～ 1970年） 日本生產(chǎn)一直受美國影響，隨著美國生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，日本也逐漸引入生產(chǎn)維修的做法。為了使自己的產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地，他們的很多產(chǎn)品已實現(xiàn)無維修設計。 日本的西尾泵廠在實施 TPM之前，每月故障停機時 700多次。 TPM給企業(yè)帶來的效益體現(xiàn)在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率、庫存周轉、安全與環(huán)境保護以及職工的勞動情緒等方面。 （ 5）實行動機管理，即通過開展小組的自主活動來推進生產(chǎn)維修。 （ 4）速度降低（速度損失）。 TPM是企業(yè)人格化機體的自我保健和治療體系。例如一次性打火機生產(chǎn)線的速度是一秒鐘一個（ 3600個／ h），小汽車生產(chǎn)線的裝配速度為 45～ 60s一臺（ 68～ 80臺／ h）。 （ 2）改進（工作、精神）面貌。 （ 4）鞏固階段 檢查評估推行 TPM的結果，制定新目標。后來隨著設備的技術進步和日益復雜，發(fā)展為設備專修階段，操作工與維修工有了分工。上一層的推進委員會成員即是下一層次推進委員會的負責人。 （ 4）維修部門的工作計劃時間表。項目小組應該是由維修工程部、生產(chǎn)線機調(diào)員（施工員）和操作班組的成員組成的技術攻關小組組成。 (4) 找出造成或影響條件的設備、材料和操作方法。 (2)制定對策 防止灰塵、油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難。 (7)全自動、自主維修 到這一階段，工人應該是更自覺、更純熟、更有自信心地進行自主維修，因此也就更有成就感。這一體制的又一明顯特征是：每天早晨召開的生產(chǎn)線上經(jīng)理與維修工程負責人的工作例會。 TPM的培訓與教育是從基本概念的開發(fā)，直到設備維修技術的培訓。其目標是： (1)在設備投資規(guī)劃期所確定的限度內(nèi)，盡可能爭取達到最高水平。 1962年又學習美國的 “零缺陷” (ZD),即 ZD是與公司總目標相一致的“正式組織”。 日本的小組活動基本上是自覺、自發(fā)進行的。 (5)評價成果并制定新的目標。行為科學家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書中指出：有兩種典型的管理模式，一種為“權威型”，在管理中只注意生產(chǎn)變量（如利潤、銷售、生產(chǎn)等），習慣以“規(guī)則”、“命令”管理企業(yè)，員工對上級有懼怕心理。企業(yè)領導的作用如圖 11所示。所謂“無形組織”是非企業(yè)組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團體”、“群眾領袖”、“哥們”等，企業(yè)領導不應，也不可能解散這些“無形組織”，應把它們引導到與“有形組織”同一目標上來。 優(yōu)秀的領導行為應兼顧工作和關心職工生活兩個方面。 圖 14 小組活動的三個臺階 科學的公司組織目標應注意生產(chǎn)變量，又注意中間變量。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報廢的設備等。整頓時注意以下三點： (1)固定地點，一般不要經(jīng)常變動。 四、清潔 清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項的深入。為了防止因突發(fā)故障造成的停機損失，應像人身體的定期檢查一樣，對設備進行早期檢查、診斷和早期維修。 (2)定點。 八、實行設備點檢制（ 2） ? (6)定點檢計劃表。點檢員本身是一貫制管理者?！拔鍖臃雷o線”是把崗位操作工人的日常點檢作為第一層防護線；把專業(yè)點檢和定期點檢作為第二層防護線；專業(yè)技術人員的精密點檢作為第三層防護線。定期點檢計劃表、長期點檢計劃表可以參考其他有關資料。 (2)功能降低型故障 雖可以動作，但加工能力下降或?qū)е缕渌麚p失的故障。 圖 11 減少故障損失的五個對策 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 3） ? 四、向零故障的目標前進 要改變傳統(tǒng)心智模式，確定： (1)設備是人使它故障的。 (2)使人為劣化轉變?yōu)樽匀涣踊? 對這六大系統(tǒng)進行定期的檢查，看是否有異常，并研究其自然劣化的周期，及時予以修理、更換是十分必要的。 圖 13 預知維修程序 九、全員生產(chǎn)維修的零故障工程（ 6） ? （ 6)提高人的可靠性。 訓練：良好的工作氛圍和心理、物理環(huán)境。開動時間即是設備實際用于加工的時間，也就是工作時間減去計劃停機和非計劃停機所得時間，或是負荷時間減去非計劃停機所得時間。 （ E）每天開動時間 =C－ D=400min。 （ M）凈開動率＝ (J／ E) 100％＝ (320/400) 100％＝ 80％。 總工作時間 —— total available time 計劃停機時間 —— planned down time 負荷時間 —— loading time 工作時間 —— operation time 停機時間 —— down time