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怎樣做戰(zhàn)略規(guī)劃-免費閱讀

2025-03-09 12:05 上一頁面

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【正文】 退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產(chǎn)品1. 供應商5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度機會 /挑戰(zhàn)?供與求各將如何變化??行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟效益將如何變化?造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些??競爭對手將有什么舉動?化工公司分析工具 2: SWOT分析把公司內(nèi)部競爭力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢 /弱點?公司靠什么資產(chǎn) /能力來保持與加強目前的競爭地位??削弱公司競爭力的資產(chǎn) /能力有那些?可用來作內(nèi)部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)分析工具 3:基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營額和市場份額?如何進行市場細分?向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值?如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求 選定目標 選擇價值 產(chǎn)品和工藝流程設計 采購 制造提供價值 交貨和收費 服務決定利益 /價格比 信息內(nèi)容宣傳價值 廣告 促銷及公關價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務?如何以最低成本提供所承諾的價值?如何獲取所需的能力?如何利用已有的能力?提高單個行為的效率?改善行為之間的協(xié)同性如何銷售?如何讓客戶理解我們的價值定位?如何提升客戶對于我們的價值感受?如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具分析工具之 4:波士頓矩陣低高高相對市場份額 市場增長低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定:哪些產(chǎn)品宜于投資,宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤,宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品,從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。 固定成本 /附加價值252。 顧客轉(zhuǎn)變成本252。 替代品的價格252。 供應商變更成本252。 對銷售額 /利潤的貢獻能力216。 ………………………………..示意:行業(yè)、產(chǎn)品和市場外部研究的基本方法01020304050020%40%60%80%100%120%140%19981999202320232023202320232023百萬臺 年增長率XX產(chǎn)品 市場預測XX產(chǎn)品 區(qū)域銷售分析市場容量與增長 是研究市場的基本數(shù)據(jù),判斷是否應進入某個市場的出發(fā)點市場細分 是確定進入市場的層次和角度的主要方法 通常按區(qū)域、價格、產(chǎn)品檔次和客戶進行市場細分客戶的價值驅(qū)動因素 評價市場吸引力的方法之一客戶購買 XX產(chǎn)品的驅(qū)動因素XX市場XX市場的進入壁壘市場進入壁壘 幫助新進入者評估加入新行業(yè)的難易程度市場容量、增長的歷史與預測數(shù)據(jù)?歷史數(shù)據(jù)和預測數(shù)據(jù)的來源主要有 :權(quán)威機構(gòu)調(diào)查報告、業(yè)內(nèi)資深人士訪談、同比市場分析和經(jīng)驗數(shù)據(jù)推測等等經(jīng)驗數(shù)據(jù)方法50403020101995 1998 1999 2023 2023Unit Volume (Thousands)市場容量($)197419751976 1977 19781979 19801981 1982 19831984Slope 20%示意確定評估項總體外部評估?總體外部評估通常采用戰(zhàn)略研究小組會議的方式進行u 產(chǎn)品本身的性質(zhì)216。 客戶信息管理能力252。 銷售目標規(guī)劃能力252。 目標市場選擇的評估能力252。生產(chǎn)流程252。分銷渠道建立252。技術文件編制252。產(chǎn)品市場細分252。基于核心業(yè)務的毗鄰輻射圖本地全球擴張外部銷售能力后向一體化前向一體化網(wǎng)絡分銷代理商新群體沒有能力滿足的群體當前群體細分全新補充 支持服務新一代全新需求新替代品新模式識別毗鄰業(yè)務領域的步驟p 確定目前所在的毗鄰、排列每個領域(市場份額、贏利能力、投資額)經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)資料;p 確定公司正在考慮或否定的毗鄰領域;p 確定其他已知的毗鄰,包括那些可能需要兩三個戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移才能達到的毗鄰;p 確定競爭者的投資意圖;p 確定潛在的新競爭者,通常是一些小公司的進入動向;p 確定由于技術進步或者其他發(fā)展而產(chǎn)生的未來毗鄰領域;p 將所有毗鄰業(yè)務領域通過毗鄰圖進行分析機會評估的要素p 目標領域的市場潛在規(guī)模p 基于核心業(yè)務的市場領先帶來的優(yōu)勢;p 企業(yè)目前所具備的競爭力;p 對核心業(yè)務的影響能力是否有進一步擴大的可能,以及對主要競爭對手的防御能力;p 企業(yè)的目標愿景以及實施能力。如:l 決定何時進入或退出一個市場l 決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇(如:建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 )。競爭范圍一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務活動一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務活動 ::l 顧客l 產(chǎn)品l 地理區(qū)域l 渠道l 垂直整合程度競爭模式一一個個完完整整的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略應應該該清清楚楚地地描描述述客客戶戶與與四四組組市市場場參參與與者者的的關關系系::l 為顧客提供“價值方案”,并且顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同l 建立自己獨特競爭能力,防止客戶在市場上被競爭者取代,l 建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系l (有時)建立與其他利益相關者的良好關系競爭模式 (如何競爭 ) – 價值鏈系統(tǒng)研發(fā) 營銷 銷售 服務252。從三個緯度對戰(zhàn)略進行界定:。公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢 /批準批準 /公布戰(zhàn)略公布戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃戰(zhàn)略 議題議題 分析及解決公司總部制定公司總部制定 /確認確認公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的高層流程?企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以按照項目管理的方式通過三個步驟實施企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀評估定義工作范圍規(guī)劃項目發(fā)展?jié)摿Ψ治鐾獠凯h(huán)境評估內(nèi)部
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