【正文】 生管員可物色基層員工或基層干部來擔(dān)任但應(yīng)做好職前訓(xùn)練 ， 主管就應(yīng)慎重要精選 。 能因應(yīng)訂單的起伏 ， 事先做好產(chǎn)能負(fù)荷分析 ， 提 前準(zhǔn)備 。 高度的 10格可代表每月不同的日期 。 (2)訂單管制法 （ Order control） 此方法適用于訂單生產(chǎn)型 ， 每一訂單編一個(gè)號(hào)碼（ 有時(shí)一次訂單最大 ， 又分批分期交貨 ， 也可將訂單拆開來開具制造傳單 ） ， 此種做法是一般企業(yè)最常見的 。 八、生產(chǎn)進(jìn)度管制 從日程基準(zhǔn)之流程我們可以看出 ， 一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出其生產(chǎn)活動(dòng)的過程經(jīng)過的部門及人員很多 ， 每一部門及人員應(yīng)有自己的進(jìn)度 ， 并加以掌握與控制 ， 而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進(jìn)度認(rèn)為是制造部門的責(zé)任 ， 而忽略了進(jìn)度管制 ，是甚多的部門合作的成果 。 七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程 ?營業(yè)部門依與工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負(fù)荷作為每個(gè)月接 受訂單之依據(jù) 。 但是缺點(diǎn)就是怕市場預(yù)估不準(zhǔn)確或未依實(shí)際情況做定期性的調(diào)整市場預(yù)估 ， 可能會(huì)造成材料與成品之積壓 。 六、日程基準(zhǔn) 每個(gè)一個(gè)產(chǎn)品的完成 ， 日程的安排 （ 計(jì)劃 ） ， 并依此計(jì)劃的時(shí)間加予以控制 ， 在前面任何一個(gè)工作產(chǎn)生了落后 ， 即會(huì)影響后工序跟著延后 ， 往往是等到了生產(chǎn)部門再來追趕 ， 實(shí)是一個(gè)正常的工廠不該有的做法 。 C 各段工段進(jìn)度控制的指針 。 C、 瓶頸原則 工程瓶頸 ， 或機(jī)器負(fù)荷大的應(yīng)予注意 ， 不可讓其中 間停產(chǎn) 。 解決的方法應(yīng)依照上面的原因 ，逐項(xiàng)分析 ， 制訂出公司運(yùn)作的規(guī)范 （ 制度 ） ， 使其順暢化 。 （ 6） 物料控制未與生產(chǎn)計(jì)劃同步 。 做為進(jìn)度完成之依據(jù) 。 （ 4） 做為領(lǐng)用材料之依據(jù) 。 周生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)行至有關(guān)部門后 ， 應(yīng)實(shí)時(shí)做人員 、 機(jī)器 、工夾具 、 材料 、 生產(chǎn)方法 、 品質(zhì)管制之生產(chǎn)前準(zhǔn)備 。 （ 2） 哪些客戶 。 銷售淡旺季 ， 未能事先明確 ， 對(duì)人員招聘及裁減 造成無序 ， 旺季時(shí) ， 新人多或淡季時(shí)大量裁減人 員 ， 影響效率及產(chǎn)品品質(zhì) 。 因之除了小型機(jī)器 ， 上述總是不構(gòu)大礙可使用預(yù)估的生產(chǎn)計(jì)劃來計(jì)算機(jī)器需求外 ， 一般均以產(chǎn)品計(jì)劃及年銷貨計(jì)劃來做機(jī)器設(shè)備之購置計(jì)劃 。 一般中小型企業(yè)限于人力 ， 著重于人力負(fù)荷及機(jī)器設(shè)備的能力分析 。 所以建立良好的生產(chǎn)管理應(yīng)： 0. 二、生產(chǎn)管理制度規(guī)劃： 以下為生產(chǎn)管理制度的一般例子 ﹕ 1﹒ 生產(chǎn)管理作業(yè)體系： 2﹒ 生產(chǎn)管理機(jī)能體系： 3﹒ 生產(chǎn)管理計(jì)劃體系： 4﹒ 生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)體系： 5﹒ 作業(yè)分配及物料控制作業(yè)體系： 6﹒ 生產(chǎn)進(jìn)度管制方法體系： 7﹒ 生產(chǎn)管理制度評(píng)估體系： 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 許多工廠的生管人員是從生產(chǎn)部門調(diào)任 ， 這些生管人員具備的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于產(chǎn)品的制程及所用材料 、零件較具經(jīng)驗(yàn) 。 一 、前言： 在工廠內(nèi) ， 我們常見的一些現(xiàn)象： 6． 生產(chǎn)計(jì)劃表更動(dòng)頻繁 ， 不是追加 ， 就是取消 。 講師：陳金萬 一 、 前言： 隨著大量生產(chǎn)方式的盛行 ， 加上科學(xué)化管理技術(shù)不斷的改進(jìn) ， 企業(yè)規(guī)模愈來愈龐大 ， 組織內(nèi)的專業(yè)分工愈來愈精細(xì) ， 這就產(chǎn)生了分工及合作問題 ， 事實(shí)在組織里 ，最高主管當(dāng)然是指揮中心 ， 而在廠內(nèi)的生產(chǎn)運(yùn)作過程 ，生產(chǎn)管理部門 （ 或稱 生管 ） 顯然扮演的角色就是 （ 指揮中心 ） 或 （ 運(yùn)作的樞紐 ） 了 。 7． 緊急訂單很多 ， 生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行 ， 所謂牽一發(fā)動(dòng)全 身 。 然而所作出來 「 生產(chǎn)計(jì)劃表 」 往往是難以執(zhí)行 ， 形同虛設(shè) ， 使生產(chǎn)管理應(yīng)有的功能不能發(fā)揮 。 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1﹒ 人力負(fù)荷分析步驟： （ 1） 依據(jù)期間月的銷售計(jì)劃所預(yù)訂的生產(chǎn)計(jì)劃 ，針對(duì)各種產(chǎn)品的數(shù)量 ， 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力 。 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1﹒ 人力負(fù)荷分析步驟： 若對(duì)于生產(chǎn)的要素 ， 尤其是機(jī)器設(shè)備及人力 ， 能有充分的標(biāo)準(zhǔn)資料 ， 迅速估算出因生產(chǎn)的產(chǎn)品或數(shù)量上的變化 ， 所產(chǎn)生的負(fù)荷變化 ， 則生產(chǎn)管理人員 ， 對(duì)于因應(yīng)產(chǎn)量的長降 ， 則能有充分的準(zhǔn)備時(shí)間 ， 及正確的派工排程 ， 能給生產(chǎn)計(jì)劃之達(dá)成取得先決的條件 。 四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 此年度銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度 ， 營業(yè)部門應(yīng)控制在 90%以上 ，生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門可依此進(jìn)行事前的產(chǎn)能規(guī)劃 ， 做好事前的人員 、 機(jī)器 、 材料 、 場所之準(zhǔn)備 。 （ 3） 哪些產(chǎn)品 、 數(shù)量 。 四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 日計(jì)劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排 ， 每日生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)周計(jì)劃內(nèi)所指定之制單 、 產(chǎn)品 、 數(shù)量來安排生產(chǎn) ，通常是每日上班前填寫 「 看板 」 上 。 （ 5） 做為入庫品倉之依據(jù) 。 第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門完成存盤 。 （ 7） 采購材料 、 零件進(jìn)料遲延或品質(zhì)不良 。 五、工作指派 工作分派原則 （ 2） 進(jìn)度落后之措施 在交貨進(jìn)度落后的情況下應(yīng)采取的措施： A 提升產(chǎn)能 ＆ 增加瓶頸工程之人員 （ 或臨時(shí)工 ） 及機(jī)器 。 D、 工序原則 愈多任務(wù)序 ， 工程時(shí)間愈長 ， 時(shí)間上應(yīng)注意 。 六、日程基準(zhǔn) 六、日程基準(zhǔn) 一般的訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法 （ reverse scheduling） 就是銷貨計(jì)劃的出貨日確定后 ， 生產(chǎn)計(jì)劃 、 物料計(jì)劃 、 采購計(jì)劃在日程中如何的配合 。 甚多人對(duì)于交貨速度的快慢 ， 習(xí)慣于把焦點(diǎn)放在最后的生產(chǎn)部門 ， 事實(shí)上從上面我們可