【正文】 *凡采用航空、快遞等特殊運輸方式時，需經(jīng)采購部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級 (含 )以上主管核準。? 下屬公司經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權。為了達到企業(yè)家能適度分權而又能保證有力的監(jiān)控，集團的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。– 6） 對中高層管理干部的權力行使進行指導、約束與監(jiān)察。– 4） 審議與決定集團招聘錄用職能資格等級系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務晉升系統(tǒng)、工資報酬系統(tǒng)、教育培訓系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運轉的原則、方針與政策，并對這些系統(tǒng)的運轉提出指導，予以監(jiān)督。監(jiān)事會經(jīng)營管理委員會? 性質(zhì)– 經(jīng)營管理委員會是集團經(jīng)營方針、經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、經(jīng)營分析與管理的策略審議機構。董事會 6．審議并決定設立、撤并下屬分公司或子公司。– 集團公司將在子公司董事會中逐步導入外部董事制度。– 通過在適當時機引入股權、期權，來平衡經(jīng)營者在短期收入和長期收入、當期收入和預期收入間的矛盾，強化經(jīng)營者對長期業(yè)績的關注，避免短期化行為。– 集團公司以產(chǎn)權關系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。因此，龍蟒集團引入現(xiàn)代公司治理結構，也應當經(jīng)歷一個漸進和過渡的過程。激勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。集團公司股東會、董事會、經(jīng)營班子，子（孫）公司股東會、董事會、經(jīng)營班子很大程度上處于 “ 高度統(tǒng)一 ” 的格局。? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司 ”是四川龍蟒集團公司發(fā)展的方向。不能選擇金融型控股公司的理由龍蟒集團的目前核心能力是其對磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營能力，這種核心能力有主要凝結于以李總為核心的高層團隊以及對企業(yè)經(jīng)營管理過程有效控制與管理的經(jīng)驗積累，這是我們的優(yōu)勢。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習性還未被發(fā)現(xiàn)。由于規(guī)模小、復雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背 景特 征 項 目 變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。這對新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務的支持、推進和監(jiān)控都極為不利。龍蟒集團高層提出集團必須實行戰(zhàn)略轉型。組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾個人化個人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段（組織擴張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領導危機領導危機集分權危機集分權危機決策危機決策危機官僚危機官僚危機Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權危機，而私企一般存在集權危機。第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。? 管理型控股公司 —— 典型代表華僑城集團公司。因此，它不可能成為經(jīng)營型控股公司。其他兩大新生領域能否運行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進一步做強做大。集團公司的功能構建? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結構? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權? 五、優(yōu)化業(yè)務流程目錄二、引入治理結構? 什么是治理結構？按照著名經(jīng)濟學家吳敬璉教授的觀點： “ 治理結構是現(xiàn)代公司制度的核心。 美國經(jīng)濟學家和管理專家認為，這些年美國經(jīng)濟所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結構；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結構上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結構的功能來看，具有如下功能：二、引入治理結構二、引入治理結構? 權力制衡功能。? 但是，龍蟒集團的歷史和現(xiàn)狀又決定了龍蟒集團不能一步到位的建立完全規(guī)范化的治理結構。– 董事會下設若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機構，但實際上承擔著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權之下。龍蟒集團治理結構要點 3 當務之急：? 要建立對子公司經(jīng)營班子的激勵與考核體系。事實上形成 ： “集團職能部門 ”——“子公司經(jīng)營班子 ”——“ 子公司職能部門 ”的三級職能管理體制 。 3．審議并決定集團的組織結構。11．決定集團所屬分子公司停業(yè)與終止；安排合同 終止和期滿時的清算工作。人力資源委員會? 職責： （ 1）人力資源管理事項– 1） 審議與確定集團人力資源利用與開發(fā)的戰(zhàn)略、方針與政策。– 3） 審議與決定集團干部作風與業(yè)務建設的具體原則、方針與政策。– 4） 對企業(yè)的外部公關宣傳工作進行建議與指導。? 集團公司對分子公司的管理權限主要包括以下幾個方面：– 戰(zhàn)略與目標管理– 財務與資產(chǎn)管理– 人力資源管理– 其他重要事項管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的重大事項戰(zhàn)略與目標管理? 下屬公司經(jīng)營范圍與方向的審批權；? 下屬公司中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權；? 下屬公司年度計劃的審批權；? 下屬公司年度經(jīng)營目標的審批權；? 下屬公司年度經(jīng)營目標達成情況的考核權。并以出差交通、食、宿費標準規(guī)定＋出差天數(shù)核算差旅費。五、優(yōu)化業(yè)務流程本報告到此結束，感謝您百忙之中閱讀本報告！和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)和君創(chuàng)業(yè)。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。解脫企業(yè)家? 現(xiàn) 象 ： 集團領導 過多陷入下屬