【正文】 2023年 2月 14日星期二 下午 2時 44分 35秒 14:44: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 2月 14日星期二 2時 44分 35秒 14:44:3514 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 下午 2時 44分 35秒 下午 2時 44分 14:44: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 , February 14, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 47 給成功企業(yè)家的第一條建議 標出你所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進階段，積極地打好基礎(chǔ) 種下能促進公司快速成長的強大的全球文化的種子 組建能成為促進公司未來成長骨干的董事會 盡可能將被收購方融入公司，最大程度地減少分裂和擴大協(xié)同 在初創(chuàng)階段，你應(yīng)該： 48 給成功企業(yè)家的第二條建議 在規(guī)?；A段，你應(yīng)該： 繼續(xù)快速增長，將目標定位于高于行業(yè)平均的水平 強化已存在的變化，將行業(yè)內(nèi)主要的競爭者作為參照 盯住、收購、整合業(yè)內(nèi)最具有吸引力的參與者 使公司具有國際化的戰(zhàn)略眼光和組織文化 不斷提高領(lǐng)導(dǎo)水平，注意調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法，在不同的階段需要用不同的方法 調(diào)整組織，使其能夠適應(yīng)和促進未來的增長 調(diào)整系統(tǒng)、程序和結(jié)構(gòu)，以創(chuàng)造在行業(yè)內(nèi)進行管理實踐的基本知識平臺 49 給成功企業(yè)家的第三條建議 在集聚階段，你應(yīng)該： 為產(chǎn)業(yè)整合的最后決戰(zhàn)做好準備，采用堅實的攻擊性戰(zhàn)略（實現(xiàn)贏家同吃）和防御性戰(zhàn)略（退出該產(chǎn)業(yè)） 重新關(guān)注兼并活動的組合以實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)的控制 調(diào)整成本結(jié)構(gòu)以達到最有競爭力的價值鏈，外購非核心業(yè)務(wù)以獲得靈活性和成本優(yōu)勢 建立覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)招攬精英人才 50 給成功企業(yè)家的第四條建議 在平衡和聯(lián)盟階段，你應(yīng)該： 在適當?shù)臅r候采取必要的措施營造行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)導(dǎo)者的文化環(huán)境 考慮到將利潤回饋到教育、環(huán)保和健康等慈善領(lǐng)域 抵御和克服自滿情緒，繼續(xù)培養(yǎng)競爭力，以延長控制行業(yè)的時間 了解其他競爭對手和即將出現(xiàn)的具有競爭力的技術(shù)創(chuàng)新，并考慮其可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來的潛在威脅和對未來發(fā)展的影響 重新檢查業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù) 附錄：產(chǎn)業(yè)集中度的研究方法及兼并舉例 返回目錄 52 如何測量產(chǎn)業(yè)集中度 3和是測量產(chǎn)業(yè)集中度常用的指標。 企業(yè)必須形成適合自身進行收購的核心業(yè)務(wù)模式，并為每一項業(yè)務(wù)的核心功能和程序設(shè)計整合的模板，為順利收購奠定基礎(chǔ)。 ?后者通過不斷的兼并取得了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的地位，兼并交易包括 和等大額交易。 35 進入平衡和聯(lián)盟階段的企業(yè)無疑是其所在領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者 制鞋業(yè) 耐克在非核心業(yè)務(wù)方面通過并購取得了初步的成功 但沒有收購 和使耐克喪失擁有絕對行業(yè)支配權(quán)的機會 雖然有喬丹和老虎伍茲的助力，但由于缺乏長期戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，還不能認為耐克已經(jīng)獲得了長期穩(wěn)定的成功 處于領(lǐng)導(dǎo)地位的耐克不僅要在這一階段成為戰(zhàn)略專家，還有擅長于對處于不同階段的各下屬企業(yè)進行管理 軟件業(yè) 微軟傳奇式的收購戰(zhàn)略是它神話般發(fā)展故事的關(guān)鍵組成部分 從 1994年到 2023年，微軟收購了超過 50家公司。 談判之中信任與信心的附加值比正式合同的高。 會計 無法獲得會計報表，信息質(zhì)量低下。 法規(guī) 反壟斷條例、外國投資審核，股票交易所及行業(yè)自律機構(gòu)的規(guī)則。 ?唯有貫徹區(qū)域性快速聯(lián)合戰(zhàn)略才能取得未來成功 并購之詠嘆調(diào) ?1998年，兼并新加坡郵政儲蓄銀行 ?然后，兼并泰國星展興業(yè)銀行，同時積累豐富并購整合經(jīng)驗 ?2023年，成功收購香港道亨銀行 ?同年收購 經(jīng)紀公司 ?現(xiàn)在已經(jīng)被公認是東南亞區(qū)域的銀行業(yè)巨頭 ?已經(jīng)被花旗等銀行視為區(qū)域市場上最為有力的競爭對手之一 ?有理由相信還會通過一系列的兼并續(xù)寫自己成功的歷史 16 成功穿越產(chǎn)業(yè)演進曲線： 面對較低的進入壁壘，產(chǎn)業(yè)整合者將利用規(guī)?？刂聘偁帉κ?，并改變游戲規(guī)則 由于太多的公司競爭有限的市場份額，強大一些的公司就會開始尋找能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的可能收購目標 競爭只能按照 兩種方式延續(xù) 更有效率的競爭者通過激烈的競爭將效率低的競爭對手趕出市場 收購競爭對手，獲得協(xié)同效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，獲得更豐厚的利潤 ?對潛在收購對象深入了解，并從中篩選出最富有潛力的公司 ?一開始就應(yīng)當具有全球視角和眼光 ?把兼并整合的理念和方法灌輸?shù)焦镜母鱾€部門 1 2 最佳實踐 產(chǎn)業(yè)演進 17 走在曲線的前端 ?通過專利、版權(quán)等手段建立障礙以防止分立 ?在擴大市場時，重視營業(yè)額而非利潤 ?密切關(guān)注因任何法律變化引起的外部政治環(huán)境改變對利潤的影響 ?如果你無法控制整個行業(yè)，那就聚焦于你得公司能贏得勝利的最具吸引力的子行業(yè) ?掌控 然后是加速 并購進程以擴大銷售量 ?建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化 ?在一個正在解除管制的行業(yè)中準備好一切 關(guān) 鍵 舉 措 為進入規(guī)?；A段做好準備 ?公司的戰(zhàn)略應(yīng)當從跑馬圈地向培育發(fā)展?jié)摿D(zhuǎn)變 ?規(guī)?；A段是最重要的階段，但風險將會更大 返回目錄 規(guī)?；A段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進階段之 如果不能成長，就只能走向死亡 19 企業(yè)規(guī)模、財務(wù)優(yōu)勢以及市場地位是支撐企業(yè)成為行業(yè)真正領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件 特別是在汽車產(chǎn)業(yè)中，大小并不總是與經(jīng)營業(yè)績相等 公司大小和規(guī)模不會自動地帶來產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的市場價值 通用 紳寶 五十鈴 速波 鈴木 大宇 福特 捷豹 富豪 戴姆勒 奔馳 三菱 克萊斯勒 雷諾 日產(chǎn) 雷諾 豐田 ?豐田是世界第三大汽車制造商，但很少采用兼并，但豐田曾經(jīng)多次獲得最大的市場價值 ?產(chǎn)業(yè)的參與者規(guī)模多樣化，大量處于中間地帶，只有少量成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 ?公司在迅速合并和增長的過程中，可能出現(xiàn)的財務(wù)問題會因某項失敗的收購而惡化 20 例證：軟件行業(yè)和汽車零部件行業(yè) 面對規(guī)模化趨勢，只有洞悉行業(yè)演進規(guī)律的企業(yè)才能生存和發(fā)展 100% 0% 1 28% 37% 2 7 56% 3 44% 企業(yè)數(shù)量 * 市場份額 美國軟件產(chǎn)業(yè) 2023年市場集中度分析 汽車零部件產(chǎn)業(yè)整合案例 ?1999年，收購 成為世界領(lǐng)先的制動系統(tǒng)供應(yīng)商 ?同年，李爾公司收購 的汽車部門，以及汽車內(nèi)飾企業(yè)和以及汽車頂飾生產(chǎn)企業(yè) 50%股權(quán) ?2023年，江森自控收購日本座椅公司 ? 等私人公司也收購了一些汽車零配件供應(yīng)商 ?在規(guī)?；A段，汽車制造企業(yè)變成了設(shè)計、營銷、品牌和總裝企業(yè)，而資本、資產(chǎn)和勞動密集的零部件、系統(tǒng)制造和組裝變成了一些大供應(yīng)商的分包和匯總 *注：該行業(yè)中其他企業(yè)占 44%的市場份額 21 最佳實踐：強生公司 在同一時期對多個子行業(yè)實施產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略以降低產(chǎn)業(yè)演進帶來的風險 強生公司原有業(yè)務(wù) 日用消費品 醫(yī)用設(shè)施 和診斷設(shè)備 藥品 強生將業(yè)務(wù)一分為三 建立產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略 ?通過收購建立或強化每個核心業(yè)務(wù)的競爭地位 ?通過收購創(chuàng)造或促進核心業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng) ?積極檢查各業(yè)務(wù)組合，對提供無差異化商品的業(yè)務(wù)和毛利率大幅下降的業(yè)務(wù)進行剝離或分拆 實施產(chǎn)業(yè)演進戰(zhàn)略 ?收購從事生物技術(shù)和糖尿病治療業(yè)務(wù)的公司，形成制藥行業(yè)內(nèi)的競爭力，收購德牌業(yè)務(wù)，提升醫(yī)療器械業(yè)務(wù)的競爭力，收購，提升消費品業(yè)務(wù)的競爭力 ?2023年收購，該公司業(yè)務(wù)為設(shè)計劑量控制藥物系統(tǒng)，其處方藥業(yè)務(wù)將擴大強生的藥業(yè)規(guī)模，其銷售能力促進了強生其他藥品和消費品的銷售 ?強生在過去 12年內(nèi)進行了超過 45次的收購，同時剝離了超過 20種業(yè)務(wù)，如外科醫(yī)生罩衣、乳膠手套以及其他不適合公司長期發(fā)展的業(yè)務(wù) 與輝瑞剝離非制藥業(yè)務(wù)的做法不同，強生將原有的業(yè)務(wù)進行分類，成為三大核心產(chǎn)業(yè)。 ?并購交易規(guī)模和范圍都在擴大。 前 言 本文主要觀點： 3 中國大多數(shù)行業(yè)的整