【正文】 在情景建立中，會需要更精確的預(yù)測 ? 資源限制的估計會處于一個范圍中 ? 這一步用于標(biāo)出每個指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值 ? 因?yàn)樵陂_始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨(dú)立的。 5 RACI模型將被用來定義舉措實(shí)施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé) 5 ? RACI分析是一種用于識別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動和決策點(diǎn)的工具 ? 通過該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動和決策點(diǎn)的區(qū)別并通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作得到解決 ? 該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動和決策相關(guān)的每個參與方的職責(zé) 關(guān)鍵定義 目的 /作用 ? 協(xié)助工作組保持流程中個人 /部門職責(zé)設(shè)臵的一致性 ? 明確個人 /部門的職責(zé)和職能 ? 確定決策方 ? 消除對流程中各方對工作的誤解，鼓勵團(tuán)隊(duì)工作 ? 減少重復(fù)工作 ? 設(shè)臵 “咨詢步驟 ”和“通知步驟”，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)作過程中個人 /部門之間更好的溝通 使用 RACI的實(shí)施指導(dǎo)方針 ? 在制定職責(zé)和職能時考慮公司文化 –消除 “自己監(jiān)督自己 ”的現(xiàn)象 –鼓勵團(tuán)隊(duì)工作 –無需時時保持 100%精確性 ? 將決策（ A）和負(fù)責(zé)（ R）設(shè)臵在適當(dāng)?shù)膶蛹墸ń咏袆踊蛩杈邆涞闹R）的個人 /部門上 ? 每個活動只能有一個最終決策者 ? 決策者必須具備所需職權(quán) ? 所有確定的職責(zé)和職能必須制定成文檔并進(jìn)行全面交流 5 關(guān)鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障 6 ? 關(guān)鍵成功因素是一個詞或一個詞組， 比如低價格，領(lǐng)導(dǎo)重視等 ? 關(guān)鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實(shí)施的關(guān)鍵要素 ? 不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關(guān)鍵成功因素 ? 關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián) 關(guān)鍵成功因素 資源需求 ? 通常指為了實(shí)現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的 人力、財力、物力、技術(shù)、政策、時間等資源 ? 這些資源是主題取得成功的必要非充分條件 ? 通常需要其它部門對該主題的實(shí)施予以支持，要與 RACI相一致 關(guān)鍵成功要素的確定是一個逐步完善的過程 ? 進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素 ? 收集信息 ? 與主要相關(guān)部門進(jìn)行訪談 ? 產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集 ? 應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動 ? 與相關(guān)部門共同檢驗(yàn)關(guān)鍵成功因素 ? 重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受 確定關(guān)鍵成功要素的方法 ? 關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連 ? 確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標(biāo)直接一致 ? 有沒有完整詳細(xì)地闡述關(guān)鍵成功因素 ? 關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來驅(qū)動較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ? 關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果對于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是必須的 ? 一般來說，有 1到 5個關(guān)鍵成功因素便足以達(dá)成能力提升杠桿的實(shí)施目標(biāo) 確定關(guān)鍵成功要素的原則 6 省公司通過五大步驟制定能力提升路徑圖 確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板 召開動員及培訓(xùn)會議 各部門修訂能力提升路徑圖 公司內(nèi)部溝通 匯總及整理 ? 給出制定能力提升路徑圖的框架和模板 ? 明確定義能力提升路徑圖各元素 ? 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定能力提升路徑圖初稿 ? 領(lǐng)導(dǎo)對制定能力提升路徑圖進(jìn)行動員 ? 明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責(zé) ? 對制定能力提升路徑圖進(jìn)行培訓(xùn) ? 各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入 ? 部門與分管領(lǐng)導(dǎo)就能力提升路徑圖進(jìn)行討論 ? 部門內(nèi)討論，對能力提升路徑圖予以修改和完善 ? 有關(guān)的職能部門就能力提升路徑圖進(jìn)行跨部門溝通 ? 匯總能力提升路徑圖 ? 檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖 主要 活動 ? 能力提升路徑圖模板及說明 ? 能力提升路徑圖初稿 ? 能力提升杠桿的RACI表 ? 制定能力提升路徑圖的培訓(xùn)材料 ? 主要輸入?yún)R總模板 ? 能力提升路徑圖修改稿 ? 能力提升路徑圖二次修改稿 ? 能力提升路徑圖終稿 關(guān)鍵 文檔 整個戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級的參與，而非僅僅依靠個人 ? 團(tuán)隊(duì)達(dá)成的結(jié)果會比個人好的多 ? 應(yīng)有一個團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行整個的戰(zhàn)略和指標(biāo)制定 ? 理解團(tuán)隊(duì)精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。負(fù)責(zé)人可以有多個。 二 00四年十二月 戰(zhàn)略對標(biāo)及改進(jìn)實(shí)施江蘇試點(diǎn)項(xiàng)目 戰(zhàn)略對標(biāo)能力提升路徑圖制定方法 目錄 ? 什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖 ? 三年能力提升路徑圖制定方法 ? 年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法 ? 能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門 能力提升路徑圖是對能力提升杠桿＊的目標(biāo)、要素、實(shí)施計劃、負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述 ? 完善采購組織，建立采購中心，實(shí)現(xiàn)采購的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本 描述 現(xiàn)狀診斷 ? 采購組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確 ? 供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化 ? 采購相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化 目標(biāo)描述 ? 通過以下方式大力減省采購成本： ? 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量 ? 實(shí)現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購整合 ? 進(jìn)一步向省公司集中 ? 實(shí)現(xiàn)所有物資的集中采購 ? 提高采購流程的效率和質(zhì)量管理 關(guān)鍵成功因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)對采購組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持 ? 采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系 ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 KPI 資源需求 ? 人力資源部對采購中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制 ? 專業(yè)采購人員能力培訓(xùn)成本 ? 供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的 IT和財務(wù)支撐 主要改進(jìn)杠桿 及里程碑描述 責(zé)任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量 明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購 使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 3. 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實(shí)現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗(yàn)、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門 5. 設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。 最終決策人。并充分利用重要的協(xié)調(diào)技巧：提問、積極的傾聽、響應(yīng)、解決、負(fù)責(zé)完成 團(tuán)隊(duì)的作用 ? 在建立戰(zhàn)略和指標(biāo)的過程中頭腦風(fēng)暴的方法具有重要地位 ? 團(tuán)隊(duì)的力量遠(yuǎn)大于個人。所以在達(dá)到某個目標(biāo)時，就無法達(dá)到另一個目標(biāo) ? 目標(biāo)之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的 – 這一步的目標(biāo)是確定基于資源的目標(biāo)邊界限制 理解高層的資源限制 理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度 最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項(xiàng)，并確定最后定案目標(biāo)和績效帶 3 ? 挑選幾個標(biāo)準(zhǔn)來評估不同的情景（如達(dá)成目標(biāo)的容易程度、與目標(biāo)的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等） ? 以對達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響為評判標(biāo)準(zhǔn)，評估不同的情景 ? 這一步可能需要合作完成。每項(xiàng)都有自己的時間表 建立初始目標(biāo)草案 理解當(dāng)前績效 確定參考點(diǎn) 確定績效目標(biāo) 建立初始目標(biāo)草案 同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo) 3 ? 根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計，或是“自下而上”的過去預(yù)算的疊加 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運(yùn)營預(yù)算 ? 此階段精確性并不是最重要的。單向交流。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。并在中長期，設(shè)立省公司獨(dú)立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨(dú)立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 概要 實(shí)施計劃和里程碑 注：＊能力提升杠桿是指根據(jù)ＴＳＯＥ、競爭分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競爭能力的領(lǐng)域 示例 通過三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競爭能力提升執(zhí)行圖 供應(yīng)鏈能力提升 ? 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流