【正文】 4．信息技術(shù)的應(yīng)用，運用公司的內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動化系統(tǒng)。 系統(tǒng)再造的成功案例 85 內(nèi) 容 索 引 ? 科層制管理 ? 如何理解流程？ ? 流程圖的畫法 ? 如何理解制度 ? ? 制度與流程的關(guān)系 ? 企業(yè)管理基本模式 ? 如何理解流程管理？ ? 中小企業(yè)制度流程建立步驟 86 管理體系基本模型 組織 保障 績效考核 薪酬 激勵 干好了如何 流程 梳理 該如何干 共同搭建 管理體系 明確應(yīng) 干什么 干到什 么程度 制度就是在以上實施的過程中 ,對行為的規(guī)范和 約束，也就是：如果我不這樣干，會怎么樣？ 87 通過科學(xué)的制度建設(shè) ， 為公司的成長營造良好的內(nèi)部環(huán)境 ， 克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列管理問題 ， 使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強人管理逐漸走向制度管理 ， 使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋 ， 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無巨細(xì)的管理工作中解脫出來 ， 從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動 ，進(jìn)而使 總公司的整體管理能力得到實質(zhì)性提升 ， 并促進(jìn)下屬各工廠的管理活動不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化 ， 增強公司的競爭力和凝聚力 ， 為公司制定的中長期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎(chǔ) 。 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 83 業(yè)務(wù)重組的成果 ? 過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。 ?優(yōu)化方法：對現(xiàn)有流程的績效進(jìn)行評估，識別缺失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要改善的環(huán)節(jié)。 67 是不是流程管理就等于管理的全部？ ? 從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn) BPM是一個長期持續(xù)改進(jìn)的過程。 60 內(nèi) 容 索 引 ? 科層制管理 ? 如何理解流程？ ? 流程圖的畫法 ? 如何理解制度 ? ? 制度與流程的關(guān)系 ? 企業(yè)管理基本模式 ? 如何理解流程管理？ ? 中小企業(yè)制度流程建立步驟 61 四、流程管理的基本概念 62 流程管理定義 通過一些技術(shù)手段，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。 ? “流程導(dǎo)向”更多的是一種“以導(dǎo)治水”，其基于的管理假設(shè)是“人性本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及其他資源，站在公司的角度，來設(shè)定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責(zé)的本分”、“對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，管理者無法親自照看到企業(yè)的一個角落，于是就有了制度。 40 規(guī)章制度的類型 ? 個人行為規(guī)范 ： 專門針對個人行為制定的規(guī)矩。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強，是經(jīng)濟(jì)活動中必須予以尊重的。規(guī)章制度的類型： ? 企業(yè)基本制度 ? 管理制度 ? 技術(shù)規(guī)范 ? 業(yè)務(wù)規(guī)范 ? 個人行為規(guī)范 36 規(guī)章制度的類型 ? 企業(yè)基本制度 ： 企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。做不到是一方面，即使能做到，那么監(jiān)控的成本也是非常高的 。 30 分 粥故事與制度 “有７個人組成了小團(tuán)體共同生活，他們想通過制度來分食一鍋粥，于是試驗了很多方法：先是擬定一個人負(fù)責(zé)分粥，很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，又換了一個人，還是如此；后來他們換了一種方式：大家輪流主持分粥，每人碗里的粥看似平均了，但每人在一周內(nèi)只有一天吃飽飯且有剩余；又有人想了個辦法，大家選舉一個老實本分的人主持分粥，剛開始這個人還算公正，沒兩天就開始為自己和溜須拍馬者多分，無奈又產(chǎn)生了第四種方法，選舉分粥委員會和監(jiān)督委員會，形成了監(jiān)督和制約機制，這下公平基本做到了，但是總是為了分粥問題吵得不可開交；終于，大家想出了第五種方法：每個人輪流負(fù)責(zé)分粥，關(guān)鍵是分粥的那個人必須最后一個端粥，這樣，７個碗里的粥每次基本都是一樣多。 27 管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單 ? 管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。 26 流程圖的圖示方法 ? 流程圖不宜太復(fù)雜，一般只用三種圖形： ? 第一種圖形 橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點。 19 流程分類 戰(zhàn)略 / 信息 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化 技 術(shù) 研 發(fā) 管 理 人 力 資 源 管 理 財 務(wù) 會 計 管 理 行 政 后 勤 管 理 采 購 倉 儲 計 劃 調(diào) 度 車 間 質(zhì) 檢 成 品 分 銷 配 送 服 務(wù) 戰(zhàn)略流程決定經(jīng)營（業(yè)務(wù)）流程的方向， 管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的基礎(chǔ)?；蛘?，雖然，給棒的人準(zhǔn)確到位，但是，接棒的人沒有提前起跑、并行加速，還在原地坐等呢。斯隆將“勞動分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理 一、科層制管理發(fā)展過程 4 ?由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制，不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按 “職能”進(jìn)行分工。 —— Michael Hammer ?業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點、到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為重點的一系列活動。那么細(xì)分到什么時候為止了？ 比如，門衛(wèi)拿鑰匙，把門鎖打開，這一系列的動作也是流程嗎？ 對于這個問題，哈默博士說：“如果一個流程沒有讓３個不同崗位的人感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程”。例如人力資源管理、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管理流程等。 ? 一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。漢語中“制”有節(jié)制、限制的意思，“度”有尺度、標(biāo)準(zhǔn)的意思。制度的出臺，基本上是與各方達(dá)成的妥協(xié)。相應(yīng)的，公司發(fā)展到一定的程度，就一定會經(jīng)歷一個制度化建設(shè)的階段。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非個人。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復(fù)性特點。 ? 如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不到任何處罰，不久，這些制度就會成為擺設(shè)，阻礙企業(yè)管理水平的提高。 “共工氏、鯀治理洪水”的故事 45 制度與流程的關(guān)系 管理思想不同 ? 不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用“制度導(dǎo)向”的管理還是“流程導(dǎo)向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設(shè)“人性本善”和“人性本惡”。 ? 制度是流程得以執(zhí)行的保證： 制度是因流程而存在的，通過適當(dāng)制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。 ? ＴＱＭ從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。 ?規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務(wù)運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。 ? 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。 ? 摩托羅拉公司將對顧客申請網(wǎng)頁的答復(fù)時間從 3星期降為 2個小時。 95 建立健全管理制度：在完善基礎(chǔ)制度如人事、行政等制度的基礎(chǔ)上，我們的重點應(yīng)放在： A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業(yè)務(wù)的斷檔 和丟失； B）建立全員全程的零缺點質(zhì)量管理制度； C）市場開拓和管理規(guī)范； D）建立危機