企業(yè)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型培訓(xùn)課程-免費閱讀
【正文】 第三大矛盾：戰(zhàn)略決策與集團公司的運營均沒有進入正軌。 由財務(wù)運作到金融運作，運用激活資本、市場注意力的要素，企業(yè)家學(xué)會與資本共舞。 人力資源管理的四大機制 三 、 牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求 ， 使員工能夠正確地選擇自身的行為 ， 最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo) ， 提升其核心能力的軌道中來 。 ?核心價值觀 ——確定處理與股東、客戶、社會、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。） ? 深化關(guān)系的兩個基本點： ? 為顧客創(chuàng)造價值 ? 與顧客有效溝通與接觸 ? 在分銷的終端創(chuàng)造接觸機會 ， 密切接觸顧客 。 – 中國企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個門檻。 組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門職責(zé)重疊或功能缺失 集團定位（經(jīng)營控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門職責(zé)設(shè)計，橫向跨度與縱向?qū)蛹壴O(shè)計，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計 組織效率低下（點、線、系統(tǒng)效率），整體運行速度慢，機構(gòu)臃腫 組織“瘦身”，程序簡化，機構(gòu)合并，組織的扁平化 業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸侯與區(qū)域諸侯 業(yè)務(wù)整合，團隊建設(shè)，面向客戶的整體化運作 組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗和知識 共享資源平臺建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識管理系統(tǒng) 規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾 組織分權(quán)手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設(shè) 組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制 引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調(diào)整（組織激活） 組織管控失效 組織管控體系設(shè)計，組織控制系統(tǒng)（財務(wù)、信息、計劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任） 業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計 核心業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造 并購重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革 并購重組中的組織機構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流 組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性、專著與個別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺、管理團隊的迷思 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新 1 、 基 于 戰(zhàn) 略 的 企 業(yè) 產(chǎn) 品 研 發(fā) 體 系 （ 關(guān)鍵是企業(yè)核心技術(shù)的形成與新產(chǎn)品研發(fā)與推向市場的速度 ） ? 企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證 （ 產(chǎn)品與技術(shù)委員會 ） ? 研發(fā)費用的投入及研發(fā)部門的地位與價值排序； ? 研產(chǎn)銷的一體化運作 ? 產(chǎn)品經(jīng)理制 ? 客戶經(jīng)理制 ? 企業(yè)的知識管理系統(tǒng) ? 研發(fā)團隊的組建與管理 （二）產(chǎn)品與市場運行系統(tǒng) 產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合與新戰(zhàn)略銜接 ?產(chǎn)品生產(chǎn)線的整合 ?產(chǎn)品制造模式（ OEM，柔性制造） ?供應(yīng)商的整合 ?物流系統(tǒng)的整合 ?現(xiàn)場管理 ?案例：海爾、聯(lián)想、 TCL ?和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)力中心的積累 市場的依據(jù) —— 客戶資源管理系統(tǒng) ? 客戶對象的變化 —— 新客戶的開拓， 原有客戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展； ? 市場調(diào)研與客戶分析 （ 蓋洛普市場調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù) ） ? 客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè) 營銷體系的三個基本轉(zhuǎn)化 ? 深化關(guān)系 （由與顧客的簡單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。 案例：武漢郵科院營銷體系設(shè)計 （三）文化與基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng) —— 經(jīng)營人才，學(xué)會與人才共舞 重新思考企業(yè)的使命與追求 ， 重建企業(yè)的核心價值體系 。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。 （ 1） 以 KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 要點 3： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 —— 價值評價、價值分配（考核與薪酬） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 ?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 ?知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重 從個人化到職能化 第一次變革 對中國企業(yè)的啟示 解決思路 面臨危機 背 景 特 征 項 目 變革 這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。 第四大矛盾：龍蟒集團是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機） 20世紀(jì) 20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。 人力資源管理的四大機制 四 、 約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種
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